Логотип Motorola 2005 года несет в себе вес, выходящий далеко за рамки простой корпоративной маркировки. Он представляет собой эпоху доминирования американской инженерии в области беспроводной связи и электронных систем. Сегодня компания Motorola, Inc. существует как исторический бренд со штаб-квартирой, расположенной в Шамбург, штат Иллинойс. Однако та компания, которую мы видим на бумаге сегодня, является результатом крупного структурного сдвига. В 2011 году оригинальный гигант раскололся на две отдельные сущности: Motorola Mobility и Motorola Solutions. Это разделение было не просто бюрократической перестановкой. Это было стратегическое разделение потребительской электроники и профессиональных коммуникационных технологий.
Как Galvin Manufacturing стала Motorola
Чтобы понять современный раскол, нужно обратиться к скромным началам в Чикаго. История начинается в 1928 году, когда братья Пол и Джозеф Галвины основали компанию Galvin Manufacturing Corporation. Они начинали не со смартфонов или спутников. Они начали с «батареи-заменителя» (battery eliminator).
Это устройство решало конкретную и неприятную проблему. Оно подключало радиоприемники с питанием от постоянного тока (от батарей) к сети переменного тока. В то время переменный ток был доступен почти в двух третях домохозяйств США. Батарея-заменитель позволял пользователям отказаться от частой замены батареек, которая досаждала любителям радиопрослушивания. Это было практично. Это было полезно.
К 1930 году Галвины переориентировались на автомобильный рынок. Они представили недорогой автомобильный радиоприемник под названием просто «Motorola». Само имя стало мощным маркетинговым инструментом. Это был не просто продукт; он стал самым популярным вариантом для новых автомобилей. Комплект для послепродажного обслуживания (aftermarket kit) также имел огромный успех. Владельцы автомобилей хотели его, а дилеры устанавливали его в качестве стандартной комплектации.
Инновации на этом не остановились. В 1937 году компания расширила ассортимент, выпустив домашние настольные радиоприемники. Но настоящий прорыв снова пришел из автомобильного сектора. Motorola представила первый автомобильный радиоприемник с кнопочным набором станций. Эта небольшая механическая деталь изменила то, как водители взаимодействовали со своими автомобилями. Это сделало настройку станций более безопасной и удобной во время движения.
«Он стал самым популярным вариантом для новых автомобилей, а также успешным продуктом для послепродажного обслуживания.»
Эти ранние шаги закрепили репутацию доступной и надежной технологии. Братья не просто создавали гаджеты. Они решали инфраструктурные проблемы для обычных американцев. Переход от аксессуара для батарей к неотъемлемой части американских автомобилей подготовил почву для десятилетий роста. Это создало имидж бренда, связанный с мобильностью и коммуникацией задолго до того, как слово «беспроводной» стало модным трендом.
Фундамент, заложенный в Чикаго во время Великой депрессии, в конечном итоге поддержал глобальную империю. Однако путь от батареи-заменителя до расколовшейся корпорации был ни прямым, ни простым. Радиоприемник с кнопочным управлением был лишь началом. Настоящее испытание их инженерного мастерства еще предстояло.
Стратегия выживания, которая создала Motorola
Galvin Manufacturing истекала кровью. Великая депрессия не просто замедлила развитие компании; она едва не убила её. Выручка рухнула более чем на треть. Штат был сокращён на две трети. Большинство работников ушли.
Братья Галвины стояли у руля компании, и они ненавидели профсоюзы. Они утверждали, что их стартовая заработная плата в 40–60 центов в час была щедкой по сравнению со средним показателем по отрасли в 25–35 центов. Но заявления не оплачивали счета. Чтобы выжить, они брали любой контракт, который могли найти, даже от компаний, чьи работники находились в забастовке.
В 1938 году они работали для корпорации Philco во время её трудовых споров. Это была тактика выживания, а не проявление принципов. Просто выжить.
От полицейских радиостанций к технологиям для поля боя
К 1940 году компания сменила курс. Им нужны были продукты, которые бы прижились. Первая внедрённая ими система двусторонней радиосвязи представляла собой полицейскую радиостанцию в AM-диапазоне. Она быстро получила распространение в Боулинг-Грин, штат Кентукки, уже в том же году.
Затем появился Handie-Talkie. Это было устройство в AM-диапазоне с длинной антенной. Солдаты использовали его во время Второй мировой войны, но у него были ограничения. Помехи были проблемой. Дальность действия была ограниченной.
Технологии развиваются быстро. Системы на основе AM были быстро заменены технологиями FM. Решительный сдвиг произошёл в 1943 году. Именно тогда Galvin Manufacturing изобрела FM-рацию.
Motorola SCR-300-A
Это была не просто лучшая радиостанция. Это был переломный момент на поле боя. Motorola Walkie-Talkie, модель SCR-300-A, весила около 35 фунтов. Дальность действия составляла около 2 миль. Разработанная Дэниелом Э. Ноблом, Генри Магнуски, Билом Вогилом, Ллойдом Моррисом и Марионом Бондом, она принимала участие во всех театрах военных действий во время войны.
Двусторонняя радиостанция принимала участие во всех театрах военных действий во время войны и считается решающим фактором во многих победах союзников на поле боя.
Солдаты носили её в специальных рюкзаках. Связь на большие расстояния с гораздо меньшим уровнем помех означала более чёткие приказы. Меньше недоразумений. Меньше ошибок.
Оригинальная рация весила около 35 фунтов (16 кг). По сегодняшним стандартам она не была лёгкой. Но она работала. Там, где AM потерпел неудачу, FM преуспел. Разница была не тонкой. Она была решающей.
Почему победила FM
Помехи убивали сигналы AM. FM пробивался сквозь шум. Вот почему замена в 1943 году имела такое большое значение. Это было не просто обновление. Это был скачок.
Победы союзников на поле боя были связаны с надёжной связью. Без неё невозможно было координировать действия войск. SCR-300-A сделал эту координацию возможной. Это был не единственный фактор. Но он был решающим.
Galvin Manufacturing пережила депрессию, беря контракты, от которых отказывались другие. Затем они изобрели технологии, которые выигрывали войны. Не случайно. А по необходимости.
Handie-Talkie исчез. SCR-300-A теперь описан в руководствах. TM11-242 документирует его. Но переход от AM к FM изменил всё. От помех — к ясности. От ограничений — к дальности.
Кто контролирует сигнал, тот контролирует поле боя. Вот цена вопроса. Лучше
Как Motorola переключилась с радиоприёмников на технику для гостиной
К 1943 году Motorola вышла за рамки своих военных корней и впервые продала акции широкой публике. В 1945 году фирменный стиль укрепился, когда компания официально сменила название на Motorola, Inc. Она больше не была просто поставщиком; она стала узнаваемым бытовым брендом.
Сдвиг в сторону потребительской электроники ускорился. В 1948 году компания представила Golden View. Это был не просто очередной гаджет. Это был первый телевизор, стоимость которого не превышала 200 долларов. Дизайн с характерной семидюймовой круглой электронно-лучевой трубкой выделял его среди конкурентов с традиционными прямоугольными корпусами.
Стратегия сработала. К 1954 году Motorola заняла 10% рынка телевизоров в США. Компания не просто продавала оборудование. Она формировала свою аудиторию.
В 1953 году компания начала производить собственный программный контент. Motorola TV Hour — еженедельная драматическая серия, созданная для того, чтобы удерживать зрителей у экранов. Шоу вёл Роберт Галвин, сын основателя Пола Галвина и тогдашний вице-президент. Это был ранний пример вертикальной интеграции: контролируй контент, стимулируй спрос, продавай приёмники.
Линейка потребительских продуктов продолжала расширяться. В середине десятилетия Motorola вышла на рынок высококачественных фонографов. Компания больше не занималась только связью. Она занималась развлечением.
От радиопередающей мощности к автомобильному аудио
Этот переход не произошел в одночасье. Компания Motorola получила лицензию на разработку транзистора от Bell Labs еще в 1952 году. Цель была простой: заменить громоздкие, тяжелые и дорогие источники питания на электронных лампах, которые делали первые радиоприемники громоздкими. Это было практическое улучшение, обусловленное инженерными ограничениями, а не маркетинговым ажиотажем.
К 1956 году стратегия обрела очертания. Компания запустила гибридные радиоприемники. Эти устройства использовали как электронные лампы, так и транзисторы. Это стало первым реальным шагом Motorola в сфере потребительской электроники. Успех не заставил себя ждать. Компания не просто использовала технологию для собственных нужд. Она начала продавать транзисторы другим производителям. В том же году Motorola создала свое подразделение полупроводниковой продукции в Финиксе, штат Аризона.
Объем производства быстро рос. К 1962 году каталог включал более 4 000 различных электронных компонентов. Какие отрасли их покупали? Автомобильная промышленность стала одним из крупнейших ранних рынков. Автомобилестроителям требовалась электроника для создания генераторов переменного тока, которые заменили старые генераторы постоянного тока, устанавливавшиеся в большинстве автомобилей на протяжении 1960-х годов.
Но самое заметное применение появилось позже. В 1965 году Motorola объединила усилия с компанией Ford Motor Company и RCA. Они разработали восьмиканальный кассетный проигрыватель для автомобилей. Он стал неотъемлемой частью автомобильных аудиосистем, ознаменовав четкий переход от промышленных компонентов к продуктам для потребительского образа жизни.
Транзистор появился в 1947 году. Лаборатории Белла заявили об этом изобретении. В команду входили Джон Бардин, Уолтер Х. Браттейн и Уильям Б. Шокли. Эта аппаратная основа в конечном итоге обеспечила следующий большой скачок Motorola. Но сначала компании пришлось изменить свое представление о том, кто ее клиенты.
Смена целевой аудитории
Роберт Галвин взял президентские полномочия в 1956 году. Motorola уже добилась успеха. Потребительская электроника была сильным брендом. Люди доверяли этому имени. Галвин увидел иную возможность. Он не хотел просто продавать домохозяйствам. Он хотел продавать бизнесу. И государственным учреждениям.
Это было не просто тонкое изменение. Это была полная перестройка стратегии. Компания отвернулась от гостиной и обратилась к переговорным комнатам и полю боя. Логика была простой. Бизнес-контракты крупнее. Они более стабильны. Они создают инфраструктуру.
В бездну
Доказательство пришло быстро. К 1962 году Motorola была глубоко вовлечена в космическую гонку. Они уже не просто делали радиоприемники для грузовиков. Они создавали оборудование для беспилотных миссий. Программа «Маринер» полагалась на коммуникационное оборудование Motorola. Это была среда с высокими ставками. Ошибка не допускалась.
Затем появился человеческий фактор. За ней последовала программа «Джемини». Пилотируемые космические полеты требовали надежных каналов связи. Motorola их обеспечила. Технология должна была работать в вакууме, на высоких скоростях, без малейшего запаса на ошибку. Компания доказала, что способна выдержать давление.
Высадка на Луну
Пик этой эпохи наступил в 1969 году. Аполлон-11. Нил Армстронг ступил на лунную поверхность. Его голос вернулся на Землю. Сигнал прошел не через какой-либо кабель. Он прошел через транспондер, разработанный Motorola.
Сообщение с Луны было передано через транспондер, разработанный Motorola.
Это был не просто компонент. Это был критически важный узел самого просматриваемого события в истории. Каждое слово, сказанное Армстронгом и Баззом Олдрином, зависело от этого оборудования. Компания перешла от потребительских товаров к самому переднему краю глобальной связи.
Этот сдвиг определил следующие десятилетия. Клиенты из бизнеса и государственного сектора стали ядром. Потребительский бренд сохранился, но двигателем роста стал другой сегмент. Космическая программа подтвердила эффективность инженерных решений. Она также подтвердила жизнеспособность бизнес-модели.
Почему это имело значение для цены акций? Это имело значение, потому что снижало риски. Потребительские тенденции меняются. У правительств есть долгосрочные контракты. Диверсификация позволила Motorola пережить экономические штормы, которые могли бы поглотить компании, ориентированные исключительно на потребителей.
Транспондер на борту Аполлона-11 стал знаком отличия. Он доказал, что компания способна работать на самом высоком уровне. Но он также создал прецедент. Акцент делался на надежности. На масштабе. На решении проблем для организаций с глубокими карманами.
Потребительское направление не исчезло. Двусторонние радиостанции для полицейских и пожарных департаментов оставались крупным бизнесом. Но престиж заключался в спутниках. В зондах. В миссиях, которые уводили человечество дальше, чем оно когда-либо заходило.
Решение Галвина изменило все. Компания перестала смотреть в зеркало и начала смотреть на звезды. Оборудование эволюционировало. Стратегия укрепилась. Рынок сместился.
Что происходит, когда вы ставите все на один сектор? Вы переживаете бум. Вы можете не пережить спад. Motorola выбрала сектор, который не обвалился. Не потому, что он был безопасным. А потому, что он был необходимым.
Транс
Поворот к микропроцессорам и доминирование в области встроенных систем
К 1974 году стратегия Motorola резко отклонилась от её потребительских корней. Компания продала свою линейку телевизоров Quasar японской корпорации Matsushita Electrical Industrial Co., Ltd. Это решение фактически положило конец большей части её исторического бизнеса в области потребительской электроники. Сдвиг был обусловлен не просто выходом с рынка, а возможностью использовать преимущества другой технологии.
В том же году Motorola выпустила свой первый микропроцессор, предназначенный для продажи производителям компьютеров. Это было не просто незначительное событие. Это стало началом эпохи доминирования. Самыми популярными чипами компании стали процессоры серии MC680x0. Эти процессоры питали ранние компьютеры Apple Macintosh. Они также использовались в рабочих станциях, созданных компаниями Sun Microsystems, Inc. и Silicon Graphics, Inc., на протяжении 1980-х и начала 1990-х годов.
Стремление к высокопроизводительным вычислениям продолжилось в 1993 году. Motorola разработала первый потребительский чип RISC (вычислительная техника с сокращённым набором инструкций). Это было сделано в партнёрстве с корпорацией IBM и компанией Apple Computer, Inc. (ныне Apple Inc.). Цель была ясна: вытеснить корпорацию Intel с позиции ведущего продавца микропроцессоров. Результатом стал чип PowerPC. Однако ему не удалось сместить Intel с лидерских позиций. Попытка оказалась неудачной.
Тем не менее, Motorola не бездействовала. Она добилась огромного успеха в другой области: встроенных микропроцессорах. Эти чипы стали повсеместными. Они оказались в системах управления автомобилями. Они управляли промышленными системами контроля. Они питали кухонную технику, пейджеры и электронные игровые системы. Они были в маршрутизаторах, лазерных принтерах и портативных персональных электронных помощниках (PDA). На этом конкретном рынке Motorola стала ведущим производителем. Стратегия сработала, поскольку компания отошла от конкуренции на переднем крае персональных вычислений и вместо этого контролировала инфраструктуру, стоящую за ними.
Бум сотовых телефонов и спутниковые амбиции
Бизнес в области потребительской телекоммуникации претерпел ещё один крупный сдвиг, начавшийся в 1977 году. Motorola разработала портативный беспроводной телефон. Он связывался с общественной телефонной сетью через систему короткодиапазонных «ячеек». Это стало основой современной мобильной связи.
К 1985 году большинство крупных городов мира устанавливали сотовые системы. Технология перестала быть экспериментальной. Она начала масштабироваться. Спустя два года, в 1989 году, компания представила сотовый телефон MicroTAC с откидной крышкой. Он быстро стал международным символом статуса. Это также было по-настоящему полезное устройство для персональной связи. Важное значение имели как дизайн, так и возможности подключения.
Ошеломляющий успех сотовой телефонии вдохновил на ещё более амбициозный проект: Iridium. Это была система из 66 малых спутников, выведенных на низкую околоземную орбиту. Цель заключалась в обеспечении связи практически над всей поверхностью Земли. Проект столкнулся со значительными трудностями. Он вышел на рынок, который уже трансформировался наземными сетями.
Запущенная в эксплуатацию в 1998 году, система Iridium связала существующие наземные системы связи. Она соединила факсы, пейджеры, компьютеры и телефоны. Технология была впечатляющей. Однако экономическая модель оказалась несостоятельной. Сервис не смог найти устойчивую бизнес-модель перед лицом быстро улучшающегося покрытия наземных сотовых сетей. Спутниковая сеть существовала. Она функционировала. Но она просто не могла конкурировать по стоимости и удобству с самой технологией — сотовой связью, — которая сделала MicroTAC глобальным феноменом.
Всё началось с обещания тотальной связности. В 1983 году на улицы вышел Motorola DynaTAC 8000X — первый в мире портативный коммерческий сотовый телефон. Он был тяжелым. Он был дорогим. Но он работал. Эта инновация подготовила почву для следующего скачка. К 1989 году Motorola представила раскладной телефон MicroTAC. Он был более изящным. Он складывался. Он стал культурным символом.
Но за гладким аппаратным обеспечением проваливался гораздо более рискованный эксперимент. Этим экспериментом был Iridium.
Спутниковая сеть была разработана для обеспечения глобального покрытия, охватывая места, куда не могли добраться вышки сотовой связи. Технология была блестящей. Бизнес-модель — нет. Служба оказалась слишком дорогой для среднего потребителя. Ранние последователи были немногочисленны. Рынок не был готов платить премиальные цены за голосовые вызовы между спутниками.
Почему Motorola отказалась от проекта
Финансовое давление было немедленным и суровым. Убытки, связанные с созданием сервиса Iridium, быстро росли. В то же время растущая конкуренция со стороны других производителей сотовых телефонов сжимала маржу в аппаратном сегменте. Возникла проблема с денежным потоком, которую нельзя было игнорировать.
Результатом стал стратегический отход. Motorola избавилась от своей доли в Iridium, чтобы ограничить свою ответственность. Это был болезненный выход, но необходимый для выживания. Компании нужно было прекратить кровотечение капитала в предприятие, которое опередило свой рынок.
Великий раскол
Чтобы решить проблему с денежным потоком, Motorola начала выделять различные подразделения в отдельные компании. Речь шла не только о сокращении затрат. Это было о разделении жизнеспособных бизнесов от корпоративного веса struggling conglomerate (неудачного конгломерата).
Первый крупный шаг был сделан в 1999 году. Группа полупроводниковых компонентов Motorola была продана группе частного капитала. Она стала On Semiconductor. Это была не просто продажа; это было признание того, что компонентная часть бизнеса имела другое будущее, чем потребительский телефонный бизнес.
В 2001 году группа интегрированных информационных систем была продана корпорации General Dynamics. Это подразделение создавало системы для государственных заказчиков и оборонных подрядчиков. Это был стабильный, нишевый бизнес, отличный от волатильного рынка потребительской электроники. Продажа его оборонному гиганту имела смысл.
Наследие полупроводников
Самый сложный раздел коснулся ключевых технологий, которые питали телефоны и компьютеры. В 2004 году сектор полупроводниковых продуктов был реорганизован в независимую корпорацию Freescale Semiconductor, Inc. Этот сектор производил полупроводники для компании, включая чип PowerPC. PowerPC был значимым игроком в мире вычислительной техники, использовавшимся во всём — от ранних компьютеров Apple до игровых консолей. Выделение этого бизнеса позволило ему сосредоточиться исключительно на проектировании и производстве чипов, свободном от отвлечений, связанных с разработкой мобильных устройств.
Последняя крупная дивестиция произошла в 2007 году. Группа встроенных коммуникаций была продана компании Emerson Electric Co. Эта группа предоставляла услуги и продукты производителям в сферах обороны, аэрокосмической промышленности, телекоммуникаций, медицинской визуализации и промышленной автоматизации. Это были специализированные рынки с высокой маржой. Им не так сильно нужен был бренд Motorola, как надежная инженерия.
Последствия
Разделение Motorola было не просто серией продаж. Это была реструктуризация идентичности. Компания сбросила свои наслоения. Она сохранила бизнес мобильных телефонов, который в конечном итоге был приобретен Google и
Поворотный момент для Android и корпоративное разделение
Спад не был постоянным. Всё потребовало жёсткой перезагрузки.
Помогли продажи полупроводников. В 2004 году на рынок вышел RAZR V3. Люди его полюбили. Дизайн раскладного телефона стал культовым. Но Motorola всё ещё теряла деньги. Конкуренты откусывали долю рынка на каждом шагу.
Затем пришёл Android.
В 2009 году Motorola выпустила смартфоны под управлением операционной системы Google. Это стал переломным моментом. Стратегия изменилась. Вместо того чтобы в одиночку бороться в войне за программное обеспечение, Motorola сделала ставку на экосистему, созданную Google.
К 2011 году старый гигант уже не мог удержаться вместе. Он разделился на две независимые компании. Разделение было чётким.
Motorola Mobility занялась потребительским сегментом.
* Смартфоны
* Планшетные компьютеры
* Цифровые кабельные телевизионные приставки
* Модемы
* Компоненты для домашних сетей
Motorola Solutions взяла на себя бизнес- и государственные контракты.
* Радиостанции с двусторонней связью
* Сканеры штрих-кодов
* Сборка компьютерных сетей
Это было не просто ребрендингом. Это была тактика выживания. Потребительский бизнес оборудования нуждался в свежем капитале. Инфраструктурное направление нуждалось в концентрации усилий.
Google увидела в этом ценность. В 2012 году она купила Motorola Mobility за 12,5 миллиарда долларов.
Зачем платить столько? За патенты. Google хотела защитить Android от патентных войн. Портфолио Motorola стало щитом.
Но сердце Google не лежало к оборудованию. Они пытались, но не получилось. К 2014 году Google продала Motorola Mobility компании Lenovo. Китайская компьютерная компания заплатила 2,91 миллиарда долларов.
Lenovo получила бренд. Заводы. Устройства.
Google сохранила патенты.
Дивизион оборудования снова сменил владельца. Интеллектуальная собственность осталась у поисковой системы. Оригинальный бренд Motorola, некогда пионер портативных сотовых телефонов, теперь стал устаревшим активом на фрагментированном рынке.
Что происходит с компанией, когда её основная идентичность сводится к коду и патентам? Оборудование остаётся. Название остаётся. Но душа? Её сложнее измерить.
Автомат по продаже смартфонов до того, как они стали модными
Было 2007 год. Мир всё ещё приходил в себя после выхода первого iPhone. Смартфоны были громоздкими, дорогими и в основном использовались бизнес-путешественниками или энтузиастами технологий. Если вы хотели такой телефон, вы шли в магазин оператора связи, заполняли кучу бумаг и ждали активации устройства.
Затем Motorola попробовала что-то необычное.
Они установили автомат INSTANTMOTO для продажи мобильных устройств. Он выглядел как стильный футуристичный банк ячеек. Вы подходили, прикладывали кредитную карту и уходили с телефоном менее чем за минуту. Без продавца. Без подписания контракта. Просто купи и уходи.
Зачем продавать телефоны через автоматы?
Логика за автоматом Motorola INSTANTMOTO была проста: трение убивает продажи.
В розничных магазинах были очереди. Персонал часто был отвлечён или неохотно помогал. Для быстрой покупки — замены телефона, подарка ребёнку или импульсивной покупки — традиционная модель была слишком медленной. Автомат обещал мгновенность.
«Мы хотели убрать барьеры для входа», — говорила Motorola в то время.
Они размещали эти устройства в местах с высокой проходимостью. Торговые центры. Аэропорты. Возможно, даже в некоторых крупных розничных сетях. Идея заключалась в удобстве. Это была розничная торговля в автоматическом режиме.
Реальность аппаратного обеспечения
Это были не просто коробки с прорезями. Они были сложными.
Внутри автомат управлял запасами. Он отслеживал, какие модели есть в наличии. Он обрабатывал платежи. Он безопасно выдавал устройство. Некоторые единицы даже позволяли выполнять услуги активации, хотя это часто ограничивалось в зависимости от партнёрства с оператором связи.
Сами телефоны были типичными предложениями среднего сегмента того времени. RAZR V3 всё ещё был королём, но были и другие модели. INSTANTMOTO не продавал новейшие флагманские устройства. Он продавал доступную мобильную связь начального уровня.
Почему это не стало повсеместным
Вы не видите эти повсюду сегодня. Не потому, что они потерпели технический провал. А потому, что рынок ушёл дальше.
Контракты операторов доминировали. В 2007–2009 годах покупка телефона без привязки к контракту была редкостью. Субсидируемые устройства, привязанные к двухлетним планам, были нормой. Автоматы не могли легко справляться со сложными расчётами субсидий и проверками кредитоспособности, необходимыми для таких контрактов. Они были созданы для покупки за наличные.
Смартфоны становились умнее. По мере того как iPhone и Android захватывали рынок, телефоны стали устройствами, определяющими личность. Люди хотели поговорить с кем-то. Они хотели сравнить функции. Они хотели обменять своё старое устройство. Автомат не мог принять trade-in. Он не мог объяснить, почему время автономной работы лучше у модели B.
Удобство сместилось в онлайн. Электронная коммерция росла. Amazon начал продавать телефоны с доставкой на следующий день. Зачем ждать автомат, который может оказаться пустым или сломанным, когда вы можете получить его бесплатно у себя дома?
Наследие странного эксперимента
Автомат Motorola INSTANTMOTO был проблеском розничного будущего, которое так и не пришло в полной мере.
Он показал, что люди ценили скорость. Он показал, что для простых транзакций автоматизация может работать. Но он также подчеркнул ограничения автоматизации для сложных продуктов.
Сегодня у нас есть самообслуживание на кассах. У нас есть магазины Amazon Go, которые сканируют ваши товары, пока вы выходите. У нас есть киоски для бронирования билетов. Но у нас нет киосков для покупки флагманских смартфонов.
Почему? Потому что доверие…
