El logo de Motorola de 2005 tiene un peso que va mucho más allá de una simple marca corporativa. Representa una era de dominio de la ingeniería estadounidense en las comunicaciones inalámbricas y los sistemas electrónicos. Hoy en día, la entidad conocida como Motorola, Inc. se erige como una marca histórica con su sede firmemente ubicada en Schaumburg, Illinois. Pero la empresa que vemos hoy en el papel es el resultado de un cambio estructural importante. En 2011, el gigante original se fracturó en dos entidades distintas: Motorola Mobility y Motorola Solutions. Esta división no fue sólo un cambio burocrático. Fue un desacoplamiento estratégico de la electrónica de consumo de la tecnología de comunicaciones profesionales.
Cómo Galvin Manufacturing se convirtió en Motorola
Para comprender la división moderna, hay que mirar los humildes comienzos en Chicago. La historia comienza en 1928 cuando los hermanos Paul y Joseph Galvin fundaron Galvin Manufacturing Corporation. No empezaron con los teléfonos inteligentes ni los satélites. Comenzaron con un “eliminador de baterías”.
Este dispositivo resolvió un problema específico y molesto. Conectó radios de corriente continua alimentadas por baterías a la red eléctrica de corriente alterna. En ese momento, la corriente alterna estaba disponible en casi dos tercios de los hogares estadounidenses. El eliminador de batería permitió a los usuarios deshacerse de los frecuentes cambios de batería que plagaban la escucha de radio temprana. Fue práctico. Fue útil.
En 1930, los Galvin se habían orientado hacia el mercado del automóvil. Introdujeron una radio para automóvil de bajo costo llamada simplemente “Motorola”. El nombre en sí se convirtió en una potencia de marketing. No era sólo un producto; se convirtió en la opción más popular para los coches nuevos. El kit de posventa también fue un gran éxito. Los propietarios de automóviles lo querían y los concesionarios lo instalaron como característica estándar.
La innovación no se detuvo ahí. En 1937, la empresa se diversificó hacia las radios de mesa para el hogar. Pero el verdadero avance llegó nuevamente con el sector del automóvil. Motorola presentó la primera radio para automóvil con función de marcación mediante botones. Este pequeño detalle mecánico cambió la forma en que los conductores interactuaban con sus vehículos. Hizo que la sintonización de estaciones fuera más segura y sencilla mientras estaba de viaje.
“Se convirtió en la opción más popular para los autos nuevos, así como en un exitoso kit de posventa”.
Estos primeros movimientos establecieron una reputación de tecnología accesible y confiable. Los hermanos no se limitaban a fabricar aparatos. Estaban resolviendo problemas de infraestructura para los estadounidenses comunes y corrientes. La transición de un accesorio de batería a un elemento básico en los automóviles estadounidenses sentó las bases para décadas de crecimiento. Creó una identidad de marca ligada a la movilidad y la comunicación mucho antes de que la palabra “inalámbrico” se convirtiera en una palabra de moda.
Los cimientos establecidos en Chicago durante la Gran Depresión eventualmente sustentarían un imperio global. Pero el camino desde un eliminador de baterías hasta una corporación dividida no fue recto ni sencillo. La radio de pulsador fue sólo el comienzo. La verdadera prueba de su destreza en ingeniería aún estaba por llegar.
La estrategia de supervivencia que construyó Motorola
Galvin Manufacturing se estaba desangrando. La Gran Depresión no sólo frenó a la empresa; casi lo mata. Los ingresos se desplomaron en más de un tercio. La fuerza laboral se redujo en dos tercios. La mayoría de los trabajadores se habían ido.
Los hermanos Galvin estaban al mando y odiaban los sindicatos. Afirmaron que su salario inicial de 40 a 60 centavos la hora era generoso en comparación con el promedio de la industria de 25 a 35 centavos. Pero las reclamaciones no pagaron las cuentas. Para mantenerse a flote, aceptaron cualquier contrato que pudieron encontrar, incluso de empresas cuyos trabajadores estaban en huelga.
En 1938, trabajaron para Philco Corporation durante sus conflictos laborales. Fue una táctica de supervivencia, no una declaración de principios. Simplemente sobrevive.
De radios policiales a tecnología de campo de batalla
En 1940, la empresa dio un giro. Necesitaban productos que se pegaran. El primer sistema de radio bidireccional que introdujeron fue una radio policial de banda AM. Fue adoptado rápidamente en Bowling Green, Kentucky, ese mismo año.
Luego vino el Handie-Talkie. Era un dispositivo de banda AM con una antena larga. Los soldados lo utilizaron en la Segunda Guerra Mundial, pero tenía límites. La interferencia estática era un problema. El alcance era limitado.
La tecnología avanza rápido. Los sistemas basados en AM fueron rápidamente reemplazados por tecnologías FM. El cambio se produjo decisivamente en 1943. Fue entonces cuando Galvin Manufacturing inventó el walkie-talkie FM.
El Motorola SCR-300-A
Esta no era sólo una radio mejor. Fue un cambio de juego en el campo de batalla. El walkie-talkie de Motorola, modelo SCR-300-A, pesaba alrededor de 35 libras. Tenía un alcance de aproximadamente 2 millas. Diseñado por Daniel E. Noble, Henry Magnuski, Bill Vogel, Lloyd Morris y Marion Bond, entró en acción en todos los frentes durante la guerra.
La radio bidireccional entró en acción en todos los frentes durante la guerra y se le atribuye ser un factor decisivo en muchas victorias aliadas en el campo.
Los soldados lo llevaban en mochilas especiales. La comunicación a distancias más largas con mucha menos interferencia estática significó órdenes más claras. Menos malentendidos. Menos errores.
El walkie-talkie original pesaba alrededor de 35 libras (16 kg). No era liviano para los estándares actuales. Pero funcionó. Donde la AM fracasó, la FM triunfó. La diferencia no fue sutil. Fue decisivo.
Por qué ganó FM
La interferencia estática acabó con las señales AM. FM cortó el ruido. Por eso fue tan importante el reemplazo en 1943. No fue sólo una mejora. Fue un salto.
Las victorias aliadas en el campo estaban ligadas a una comunicación confiable. No se podrían coordinar tropas sin él. El SCR-300-A hizo posible esa coordinación. No fue el único factor. Pero fue decisivo.
Galvin Manufacturing sobrevivió a la Depresión aceptando contratos que nadie más quería. Luego inventaron la tecnología que ganaba las guerras. No por casualidad. Por necesidad.
El Handie-Talkie ya no está. El SCR-300-A ya está en los manuales. TM11-242 lo documenta. Pero el cambio de AM a FM lo cambió todo. Estático a la claridad. Limitación de alcance.
Quien controla la señal controla el campo de batalla. Ésa es la compensación. mejor
Cómo Motorola pasó de las radios a la tecnología de sala de estar
En 1943, Motorola había ido más allá de sus raíces militares para vender acciones al público por primera vez. La identidad de la marca se solidificó dos años después, cuando la empresa cambió oficialmente su nombre a Motorola, Inc. Ya no era sólo un proveedor; era un nombre muy conocido.
El cambio hacia la electrónica de consumo se aceleró rápidamente. En 1948, la empresa lanzó el Golden View. Este no era simplemente otro artilugio. Fue el primer televisor con un precio inferior a 200 dólares. El diseño presentaba un distintivo tubo de imagen redondo de siete pulgadas que lo diferenciaba de sus competidores cuadrados.
La estrategia funcionó. En 1954, Motorola se había asegurado el 10 por ciento del mercado de televisión estadounidense. No sólo vendían hardware. Estaban cultivando una audiencia.
En 1953, la empresa empezó a producir su propia programación. Motorola TV Hour era una serie dramática semanal diseñada para mantener a los espectadores sintonizados. Robert Galvin, hijo del fundador Paul Galvin y luego vicepresidente, fue el presentador del programa. Esta fue la integración vertical temprana. Controle el contenido, impulse la demanda, venda los decorados.
La línea de productos de consumo siguió expandiéndose. A mediados de la década, Motorola ingresó al mercado de los fonógrafos de alta fidelidad. La empresa ya no se trataba sólo de comunicación. Se trataba de entretenimiento.
De la energía de la radio al audio del automóvil
El cambio no se produjo de la noche a la mañana. Motorola había obtenido la licencia del diseño del transistor de Bell Labs en 1952. El objetivo era simple. Reemplace las pesadas y costosas fuentes de alimentación de tubos de vacío que hacían voluminosas las primeras radios. Fue una actualización práctica, impulsada por limitaciones de ingeniería más que por exageraciones.
En 1956, la estrategia tomó forma. La empresa lanzó radios híbridas. Estos dispositivos utilizaban tanto válvulas de vacío como transistores. Fue el primer punto de apoyo real de Motorola en la electrónica de consumo. El éxito llegó rápidamente. La empresa no se quedó sólo con la tecnología. Comenzó a vender transistores a otros fabricantes. Ese mismo año, Motorola estableció su División de Productos Semiconductores en Phoenix, Arizona.
La producción creció rápidamente. En 1962, el catálogo incluía más de 4.000 componentes electrónicos diferentes. ¿Qué industrias los compraron? Los automóviles fueron un mercado inicial enorme. Los fabricantes de automóviles necesitaban electrónica para construir alternadores, reemplazando los generadores más antiguos que se encontraban en la mayoría de los vehículos durante la década de 1960.
Pero la aplicación más visible llegó después. En 1965, Motorola unió fuerzas con Ford Motor Company y RCA. Desarrollaron el reproductor de cintas de ocho pistas para automóviles. Se convirtió en un elemento básico en los sistemas de audio de los vehículos, marcando un claro giro desde los componentes industriales hasta los productos de estilo de vida del consumidor.
El transistor llegó en 1947. Los Laboratorios Bell reivindicaron el invento. El equipo incluía a John Bardeen, Walter H. Brattain y William B. Shockley. Esta base de hardware eventualmente respaldaría el próximo gran salto de Motorola. Pero primero, la empresa tuvo que cambiar de opinión sobre quiénes eran sus clientes.
Cambiando el público objetivo
Robert Galvin tomó las riendas presidenciales en 1956. A Motorola ya le iba bien. La electrónica de consumo era una marca fuerte. La gente confiaba en el nombre. Galvin vio una oportunidad diferente. No quería simplemente vender a los hogares. Quería vender a empresas. Y agencias gubernamentales.
Este no fue un ajuste sutil. Fue una redirección de estrategia completa. La empresa dio la espalda a la sala de estar y miró hacia la sala de juntas y el campo de batalla. La lógica era simple. Los contratos comerciales son más grandes. Son más estables. Construyen infraestructura.
Hacia el vacío
La prueba llegó rápidamente. En 1962, Motorola estaba inmersa en la carrera espacial. No sólo fabricaban radios para camiones. Estaban construyendo equipos para misiones no tripuladas. El programa Mariner se basó en equipos de comunicaciones de Motorola. Era un entorno en el que había mucho en juego. El fracaso no era una opción.
Luego vino el elemento humano. Siguió el programa Géminis. Los vuelos espaciales tripulados necesitaban enlaces fiables. Motorola los proporcionó. La tecnología tenía que funcionar en el vacío, a altas velocidades, con cero margen de error. La empresa demostró que podía soportar la presión.
El alunizaje
El apogeo de esta era llegó en 1969. Apolo 11. Neil Armstrong pisó la superficie lunar. Su voz viajó de regreso a la Tierra. La señal no llegó por un cable cualquiera. Pasó por un transpondedor diseñado por Motorola.
El mensaje de la Luna fue transmitido a través de un transpondedor diseñado por Motorola.
No fue sólo un componente. Fue un nodo crítico en el evento más visto de la historia. Cada palabra que dijeron Armstrong y Buzz Aldrin se basó en ese hardware. La empresa había pasado de los bienes de consumo a la vanguardia absoluta de la comunicación global.
Este cambio definió las próximas décadas. Los clientes empresariales y gubernamentales se convirtieron en el núcleo. La marca de consumo se mantuvo, pero el motor de crecimiento estaba en otra parte. El programa espacial validó la ingeniería. También validó el modelo de negocio.
¿Por qué esto fue importante para el precio de las acciones? Importaba porque reducía el riesgo. Las tendencias de consumo cambian. Los gobiernos tienen contratos a largo plazo. La diversificación permitió a Motorola capear tormentas económicas que hundirían a las empresas de consumo exclusivas.
El transpondedor del Apolo 11 fue una insignia de honor. Demostró que la empresa podía operar al más alto nivel. Pero también sentó un precedente. La atención se centró en la fiabilidad. A escala. Sobre la solución de problemas para entidades con mucho dinero.
El lado del consumidor no desapareció. Las radios bidireccionales para los departamentos de policía y bomberos siguieron siendo un gran negocio. Pero el prestigio estaba en los satélites. En las sondas. En las misiones que llevaron a la humanidad más lejos de lo que nunca había llegado.
La decisión de Galvin cambió todo. La empresa dejó de mirarse al espejo y empezó a mirar las estrellas. El hardware evolucionó. La estrategia se solidificó. El mercado cambió.
¿Qué pasa cuando apuestas todo en un sector? Sobrevives al boom. Quizás no sobrevivas a la redada. Motorola eligió el sector que no quebró. No porque fuera seguro. Sino porque era imprescindible.
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El pivote del microprocesador y el dominio integrado
En 1974, el camino de Motorola se había desviado marcadamente de sus raíces de consumo. Vendió su línea de televisión Quasar a Matsushita Electrical Industrial Co., Ltd. de Japón. Esa medida acabó efectivamente con la mayor parte de su histórico negocio de electrónica de consumo. El cambio no se trataba sólo de salir de un mercado. Se trataba de capitalizar un tipo diferente de tecnología.
Ese mismo año, Motorola lanzó su primer microprocesador a la venta a fabricantes de computadoras. Esta no fue una nota menor. Fue el comienzo de una era dominante. Los chips más populares de la compañía fueron la serie MC680x0. Estos procesadores impulsaron las primeras computadoras Apple Macintosh. También operaron las estaciones de trabajo construidas por Sun Microsystems, Inc. y Silicon Graphics, Inc. durante la década de 1980 y principios de la de 1990.
El impulso hacia la informática de alto rendimiento continuó en 1993. Motorola desarrolló el primer chip RISC (computación de conjunto de instrucciones reducidas) para el consumidor. Lo hicieron en asociación con IBM Corporation y Apple Computer, Inc. (ahora Apple Inc.). El objetivo era claro: desbancar a Intel Corporation como líder en ventas de microprocesadores. El resultado fue el chip PowerPC. No logró destronar a Intel. El intento no tuvo éxito.
Sin embargo, Motorola no permaneció inactiva. Encontró un éxito masivo en un ámbito diferente: los microprocesadores integrados. Estos chips se volvieron omnipresentes. Terminaron en unidades de control de automóviles. Dirigieron sistemas de control industrial. Alimentaban electrodomésticos de cocina, buscapersonas y sistemas de juegos electrónicos. Estaban en enrutadores, impresoras láser y asistentes digitales personales (PDA) portátiles. En este mercado específico, Motorola se convirtió en el fabricante líder. La estrategia funcionó porque dejó de competir en la primera línea de la informática personal y, en cambio, controló la infraestructura detrás de ella.
El auge de la telefonía móvil y las ambiciones de los satélites
El negocio de las telecomunicaciones de consumo experimentó otro cambio importante a partir de 1977. Motorola desarrolló un teléfono inalámbrico de mano. Se comunicaba con la red telefónica pública a través de un sistema de “celdas” de corto alcance. Ésta fue la base de las comunicaciones móviles modernas.
En 1985, la mayoría de las ciudades importantes del mundo estaban instalando sistemas celulares. La tecnología ya no era experimental. Estaba escalando. Dos años más tarde, en 1989, la empresa presentó el teléfono móvil plegable MicroTAC. Rápidamente se convirtió en un símbolo de estatus internacional. También era un dispositivo de comunicación personal realmente útil. El diseño importaba. La conectividad importaba.
El éxito abrumador de la telefonía celular inspiró un proyecto aún más ambicioso: Iridium. Se trataba de un sistema de 66 pequeños satélites desplegados en la órbita terrestre baja. El objetivo era permitir las comunicaciones en prácticamente toda la superficie de la Tierra. El proyecto enfrentó importantes obstáculos. Se lanzó a un mercado que ya estaba siendo remodelado por las redes terrestres.
En funcionamiento en 1998, Iridium conectó los sistemas de comunicaciones terrestres existentes. Conectó faxes, buscapersonas, computadoras y teléfonos. La tecnología fue impresionante. La economía no lo era. El servicio tuvo dificultades para encontrar un modelo de negocio sostenible frente a la rápida mejora de la cobertura celular terrestre. La red de satélites existía. Funcionó. Simplemente no podía competir con el costo y la conveniencia de la misma tecnología (celular) que había convertido al MicroTAC en un fenómeno global.
Comenzó con una promesa de conectividad total. En 1983, el Motorola DynaTAC 8000X salió a la calle como el primer teléfono celular portátil comercial del mundo. Era pesado. Fue caro. Pero funcionó. Esa innovación preparó el escenario para el siguiente salto. En 1989, Motorola presentó el teléfono plegable MicroTAC. Era más elegante. Se dobló. Se convirtió en un ícono cultural.
Pero detrás del elegante hardware, estaba fallando un experimento mucho más arriesgado. Ese experimento fue Iridium.
La red satelital fue diseñada para brindar cobertura global, llegando a lugares donde las torres de telefonía celular no podían. La tecnología fue brillante. El modelo de negocio no lo era. El servicio resultó demasiado caro para el consumidor medio. Los primeros en adoptarlo fueron pocos. El mercado no estaba dispuesto a pagar precios elevados por las llamadas de voz de satélite a satélite.
¿Por qué Motorola se alejó?
La presión financiera fue inmediata y severa. Las pérdidas asociadas con la creación del servicio Iridium aumentaron rápidamente. Al mismo tiempo, la creciente competencia de otros fabricantes de teléfonos móviles redujo los márgenes en el lado del hardware. Tenía un problema de flujo de caja que no podía ignorar.
El resultado fue una retirada estratégica. Motorola se deshizo de su participación en Iridium para limitar su responsabilidad. Fue una salida dolorosa, pero necesaria para sobrevivir. La empresa necesitaba dejar de sangrar capital en una empresa que había superado su mercado.
La gran división
Para solucionar el problema de flujo de caja, Motorola comenzó a escindir varios componentes. No se trataba sólo de reducir costos. Se trataba de separar las empresas viables del peso corporativo de un conglomerado en dificultades.
El primer movimiento importante se produjo en 1999. El Grupo de Componentes Semiconductores de Motorola se vendió a un grupo de capital privado. Surgió como On Semiconductor. Esto no fue sólo una venta; fue un reconocimiento de que el lado de los componentes del negocio tenía un futuro diferente al del lado de los teléfonos de consumo.
En 2001, el grupo Integrated Information Systems se vendió a General Dynamics Corporation. Esta unidad construyó sistemas para contratistas gubernamentales y de defensa. Era un negocio estable y de nicho, distinto del volátil mercado de la electrónica de consumo. Venderlo a un gigante de la defensa tenía sentido.
El legado de los semiconductores
La ruptura más compleja involucró la tecnología central que alimentaba los teléfonos y las computadoras. En 2004, el Sector de Productos Semiconductores se reorganizó como la corporación independiente Freescale Semiconductor, Inc. Este sector había construido los semiconductores de la empresa, incluido el chip PowerPC. El PowerPC fue un actor importante en el mundo de la informática y se utilizó en todo, desde las primeras computadoras Apple hasta las consolas de juegos. Su separación le permitió centrarse exclusivamente en el diseño y la fabricación de chips, libre de las distracciones del desarrollo de dispositivos móviles.
La última gran desinversión se produjo en 2007. Embedded Communications Group se vendió a Emerson Electric Co. Este grupo proporcionaba servicios y productos a fabricantes de defensa, aeroespacial, telecomunicaciones, imágenes médicas y automatización industrial. Se trataba de mercados especializados y de alto margen. No necesitaban tanto la marca Motorola como una ingeniería confiable.
Las consecuencias
La escisión de Motorola no fue sólo una serie de ventas. Fue una reestructuración de la identidad. La empresa se despojó de sus capas. Mantuvo el negocio de telefonía móvil, que eventualmente sería adquirido por Google y
El pivote de Android y la división corporativa
El declive no fue permanente. Simplemente fue necesario un reinicio completo.
Las ventas de semiconductores ayudaron. El RAZR V3 llegó al mercado en 2004. A la gente le encantó. El diseño del teléfono plegable se volvió icónico. Pero Motorola todavía derrochó dinero. Los rivales se estaban comiendo cuota de mercado para el desayuno.
Luego vino Android.
En 2009, Motorola lanzó teléfonos inteligentes con el sistema operativo de Google. Este fue el punto de inflexión. La estrategia cambió. En lugar de luchar sola en la guerra del software, Motorola apostó por el ecosistema construido por Google.
En 2011, el viejo gigante no podía mantenerse unido. Se dividió en dos empresas independientes. La división fue marcada.
Motorola Mobility se encargó del lado del consumidor.
* Teléfonos inteligentes
* Tabletas
* Cajas de televisión por cable digital.
* Módems
* Componentes de red doméstica
Motorola Solutions se hizo con los contratos comerciales y gubernamentales.
* Radios bidireccionales
* Escáneres de códigos de barras
* Montaje de redes informáticas.
Esto no fue solo un cambio de marca. Fue una táctica de supervivencia. El negocio de hardware de consumo necesitaba capital fresco. El aspecto de la infraestructura necesitaba atención.
Google vio el valor. En 2012, compraron Motorola Mobility por 12.500 millones de dólares.
¿Por qué pagar tanto? Por las patentes. Google quería proteger a Android de las guerras de patentes. La cartera de Motorola fue el escudo.
Pero el corazón de Google no estaba en el hardware. Lo intentaron, pero no funcionó. En 2014, Google vendió Motorola Mobility a Lenovo. La empresa informática china pagó 2.910 millones de dólares.
Lenno consiguió la marca. Las fábricas. Los dispositivos.
Google se quedó con las patentes.
La división de hardware volvió a cambiar de manos. La propiedad intelectual permaneció en el motor de búsqueda. La marca original Motorola, que alguna vez fue pionera en el teléfono celular portátil, era ahora un activo heredado en un mercado fragmentado.
¿Qué le sucede a una empresa cuando su identidad central se reduce a códigos y patentes? El hardware permanece. El nombre permanece. ¿Pero el alma? Eso es más difícil de cuantificar.
La máquina expendedora que vendía teléfonos inteligentes antes de que fueran geniales
Era 2007. El mundo todavía estaba superando el primer iPhone. Los teléfonos inteligentes eran torpes, caros y en gran medida estaban limitados a viajeros de negocios o entusiastas de la tecnología. Si quería uno, entraba a la tienda de un operador, completaba la documentación y esperaba la activación.
Entonces Motorola intentó algo extraño.
Instalaron la máquina expendedora de dispositivos móviles INSTANTMOTO. Parecía un casillero elegante y futurista. Podrías acercarte, pasar una tarjeta de crédito y marcharte con un teléfono en menos de un minuto. Ningún vendedor. Sin firma de contrato. Sólo compra y listo.
¿Por qué máquinas expendedoras de teléfonos?
La lógica detrás de la máquina expendedora motorola instantmoto era simple: la fricción acaba con las ventas.
Las tiendas minoristas tenían colas. El personal a menudo estaba distraído o no ayudaba. Para una compra rápida (un teléfono de repuesto, un regalo para un niño o una compra impulsiva), el modelo tradicional era demasiado lento. La máquina expendedora prometía inmediatez.
“Queríamos eliminar las barreras de entrada”, dijo Motorola en ese momento.
Colocaron estas unidades en áreas de alto tráfico. Centros comerciales. Aeropuertos. Quizás incluso algunas grandes cadenas minoristas. La idea era la conveniencia. Era venta minorista en piloto automático.
La realidad del hardware
No eran sólo cajas con ranuras. Eran complejos.
En el interior, la máquina gestionaba el inventario. Rastreó qué modelos estaban en stock. Manejó el procesamiento de pagos. Dispensó el dispositivo de forma segura. Algunas unidades incluso permitían servicios de activación, aunque a menudo eso estaba limitado según la asociación del operador.
Los teléfonos en sí eran ofertas típicas de gama media de la época. El RAZR V3 seguía siendo el rey, pero también había otros modelos. El INSTANTMOTO no vendía los últimos buques insignia. Vendía movilidad accesible y básica.
Por qué no tomó el control
Hoy en día no se ven estas máquinas en todas partes. No porque fallaron técnicamente. Sino porque el mercado siguió adelante.
Dominaron los contratos de operador. En 2007-2009, comprar un teléfono directamente era poco común. Los dispositivos subsidiados sujetos a planes de dos años eran la norma. Las máquinas expendedoras no podían manejar fácilmente los complejos cálculos de subsidios y las verificaciones de crédito requeridas para esos contratos. Fueron construidos para cobrar y llevar.
Los teléfonos inteligentes se volvieron más inteligentes. A medida que el iPhone y Android tomaron el control, los teléfonos se convirtieron en dispositivos de identidad. La gente quería hablar con alguien. Querían comparar características. Querían cambiar su antiguo dispositivo. Una máquina expendedora no podía hacer permutas. No se podía explicar por qué la duración de la batería era mejor en el Modelo B.
La comodidad pasó a estar en línea. El comercio electrónico creció. Amazon comenzó a vender teléfonos con entrega al día siguiente. ¿Por qué esperar a que llegue una máquina que podría estar vacía o averiada, cuando puedes tenerla en tu puerta de forma gratuita?
El legado de un experimento extraño
La máquina expendedora motorola instantmoto fue un atisbo de un futuro minorista que no llegó por completo.
Demostró que la gente valoraba la velocidad. Demostró que para transacciones simples, la automatización podría funcionar. Pero también destacó los límites de la automatización para productos complejos.
Hoy contamos con autopago. Tenemos tiendas Amazon Go que escanean sus artículos cuando sale. Disponemos de quioscos para reservar vuelos. Pero no tenemos quioscos para comprar teléfonos inteligentes emblemáticos.
¿Por qué? porque la confianza
