Royal Philips es un gigante multinacional holandés. Ya sabes el nombre. Probablemente tengas uno de sus productos en este momento. Desde la iluminación LED en el baño hasta las máquinas de imágenes médicas en los hospitales, Philips llega a casi todos los rincones de la vida moderna. Pero la historia de la empresa no es sólo una cronología de dispositivos exitosos. Es una clase magistral sobre cómo una empresa puede dominar un mercado definiendo estándares, sólo para perder la guerra del hardware frente a competidores más rápidos.
La Fundación Autocrática
Frederik Philips y su hijo, el ingeniero Gerard, fundaron la empresa en 1891. Gerard estaba obsesionado con la longevidad. No sólo quería bombillas que funcionaran; los quería que duraran. Optimizó la producción para que coincidiera con sus mejoras experimentales. Luego se unió su hermano Antón. Anton trajo el argumento de venta.
El resultado fue un monstruo híbrido. Tenía la ingeniería de alta tecnología en su núcleo y una agresiva expansión comercial en su núcleo. El estilo de gestión era autocrático. La familia Philips dirigió las cosas hasta 1977 y mantuvo una inmensa influencia hasta los años 80. Trataban a los trabajadores como a una familia. Literalmente. Construyeron viviendas. Escuelas. Hospitales. A partir de 1900 incluso proporcionaron atención médica gratuita. Era un imperio paternalista.
Pero esta cultura tenía un inconveniente. Velocidad.
Philios a menudo priorizaba la alta calidad sobre el bajo costo. Tardaron en comercializar. Este rasgo los perseguiría durante décadas. Inventarían el futuro y luego esperarían demasiado para venderlo.
El cártel Phoebus y las maniobras en tiempos de guerra
La Primera Guerra Mundial fue una ganancia inesperada para Philips. Los Países Bajos se mantuvieron neutrales. Mientras Europa ardía, Philips capturó nuevos mercados. En 1919 ya fabricaban tubos de radio. En 1927, lanzaron una radio sencilla y asequible. En 1933, eran el mayor fabricante de radios del mundo.
Pero su control sobre el mercado de la iluminación era aún más estricto y oscuro.
En 1924, Philips unió fuerzas con General Electric y la alemana Osram. Formaron el cartel Phoebus. Esta no fue una asociación para la innovación. Fue una conspiración para fijar precios y acabar con la competencia. El cártel fijó la vida útil estándar de una bombilla en exactamente 1.000 horas.
Los críticos argumentaron que el cártel sofocó la innovación durante décadas. ¿Por qué hacer que una bombilla dure 10.000 horas si puedes vender diez que duren 1.000?
Philips se benefició de este techo artificial. Trasladaron la producción fuera de los Países Bajos en la década de 1930 para eludir los controles de importación de la Gran Depresión. Justo antes de la Segunda Guerra Mundial, trasladaron su sede a Curazao para mantenerse fuera del alcance de los alemanes. Los años de la guerra fueron controvertidos. Philips hizo negocios con los ocupantes. Es una mancha en el expediente que los historiadores aún debaten.
La victoria del casete y la derrota del VCR
Después de 1945, Philips dio un fuerte giro. Entraron en el mercado del cuidado personal con la afeitadora eléctrica Norelco en 1947. Luego vinieron las herramientas de depilación. Cepillos de dientes eléctricos. Construyeron un imperio de electrónica de baño.
Pero su movimiento más brillante fue también el más generoso.
En 1963, Philips lanzó una pequeña grabadora de audio que funcionaba con baterías. Usó un casete. No carretes sueltos. Un casete.
Aquí está la decisión clave. Philips otorgó licencias de la tecnología de casete a otros fabricantes sin regalías.
Podrían haberlo mantenido como propietario. Podrían haber cobrado tarifas. En cambio, dejaron que todos los demás construyeran casetes. El formato ganó. Se convirtió en el estándar mundial de audio. Este es un excelente ejemplo de por qué Philips domina la electrónica de consumo a través de licencias en lugar de ventas de hardware. Ganaron haciendo que su estándar fuera inevitable, no vendiendo la mayor cantidad de cajas.
Lo intentaron nuevamente con video. En 1971, Philips presentó el primer vídeo.
Fueron lentos.
Sony y JVC actuaron más rápido. Betamax se lanzó en 1975. Le siguió VHS en 1976. Philips no empezó a fabricar reproductores VHS hasta 1984. Perdieron la guerra de formatos. Lo intentaron de nuevo con LaserDisc en 1978. Fracasó. Pero LaserDisc condujo al disco compacto (CD).
La CD Alliance y las oportunidades de PC perdidas
El CD fue una historia diferente. Philips se asoció con Sony en 1979. Hicieron acuerdos con sellos musicales. El formato triunfó gracias a esa alianza. No fue sólo hardware. Era un ecosistema.
Philips no logró replicar esto en informática.
Lanzaron la computadora central P-1000 a mediados de la década de 1960. IBM 360 ya había ganado. En la década de 1970, sus minicomputadoras funcionaban bien. Pero se perdieron por completo la revolución de las computadoras personales. En 1986, Philips lanzó una PC con un sistema operativo propietario. Pasaron años después de que MS-DOS de Microsoft se convirtiera en el estándar.
En 1992, Philips abandonó el negocio del hardware informático. Se quedaron como proveedor de componentes. Fue una retirada.
Sus intentos posteriores en materia de electrónica de consumo fueron igualmente desiguales. Compraron Magnavox en 1974 para entrar en el mercado estadounidense. Lucharon contra rivales japoneses y perdieron terreno. En 1991 lanzaron el CD-I. Un reproductor multimedia para el salón. Fue caro. Carecía del poder de las PC. Falló.
En 1992, probaron el audio digital con el casete compacto digital. Se enfrentó al MiniDisc de Sony. Ambos formatos fracasaron comercialmente. El mercado quería comodidad, no experimentos digitales de alta fidelidad que cuesten más.
El legado de lo “lento y constante”
Philips todavía está aquí. Simplemente no es el llamativo fabricante de dispositivos de los años 1970 y 1980. La empresa que inventó el casete y el CD es ahora una empresa de iluminación y tecnología médica.
La compensación es clara. Philips priorizó la pureza de la ingeniería y los estándares a largo plazo por encima de la velocidad del mercado. Ganaron la guerra por el casete de audio siendo generosos. Perdieron la guerra por el VHS por ser cautelosos. Perdieron el mercado de las PC al negarse a adoptar estándares abiertos.
¿Es mejor ser el primero o tener razón? Philips pasó un siglo respondiendo esa pregunta. Resulta que la respuesta es complicada. Puede definir el formato y aún así perder ingresos. Puedes ser dueño de la infraestructura y aún así perderte la ola de consumo.
De la electrónica a la imagen
El giro no fue inmediato. Fue un proceso lento impulsado por la experiencia existente de la empresa en iluminación y electrónica. Cuando llegó la década de 1980, Philips miró su cartera y vio una oportunidad en la tecnología médica. El primer paso importante fue adquirir el negocio de diagnóstico por imágenes y rayos X de Gould, Inc. Eso fue sólo el dedo del pie en el agua.
Luego vino el trabajo pesado.
En 2001, Soluciones sanitarias de Agilent Technologies se unió al grupo. Esto agregó a la mezcla monitoreo de pacientes y tecnología de atención cardíaca. Pero lo que realmente cambió las reglas del juego fueron las adquisiciones posteriores.
Respironics llegó en 2008. Un acuerdo de 5 mil millones de dólares. No sólo añadió ingresos; consolidó a Philips como una fuerza dominante en ventiladores, máquinas CPAP para la apnea del sueño y concentradores de oxígeno.
Volcano Corp. hizo lo mismo a principios de 2015. Fue una compra de 12.000 millones de dólares. De repente, Philips no era sólo un actor en imágenes cardiovasculares. Era un líder.
Cuando se cerraron esos acuerdos, Philips ya estaba produciendo desfibriladores portátiles, sistemas de ultrasonido y escáneres de tomografía computarizada. Tenían ramas de fabricación y marketing repartidas por todo el mundo. El cambio fue tan completo que en 2013 eliminaron la palabra “electrónica” de su nombre oficial. Se convirtieron en Royal Philips NV.
Cortar el cable
Dado que los dispositivos médicos, el cuidado bucal y del cabello y los pequeños electrodomésticos generaban la mayor parte de las ganancias, la vieja guardia se estaba convirtiendo en un lastre. El negocio de la electrónica de consumo estaba inflado. Había llegado el momento de racionalizar.
La escritura estaba en la pared en 2008. Philips dejó de fabricar televisores. Dejaron de fabricar estéreos. Dejaron de fabricar los grandes aparatos electrónicos cuadrados de la década anterior. En cambio, otorgaron la licencia de los nombres Philips y Magnavox a Funai, un fabricante japonés.
Pero eso no fue suficiente.
En abril de 2014, Philips vendió su división de electrónica de consumo, entonces conocida como WOOX Innovations, a Gibson Brands, con sede en Singapur. El intento anterior de vender a la Funai había fracasado. Gibson hizo el corte.
La separación continuó. En 2016, Philips escindió su línea de productos más antigua: Philips Lighting. Se convirtió en Signify (PHPPY).
Luego llegó el último clavo en el ataúd de los electrodomésticos de consumo. En 2021, Philips vendió su negocio de electrodomésticos a Hillhouse Capital, una firma de capital privado, por 4.400 millones de dólares.
El nuevo núcleo
El nombre de Philips todavía aparece en algunos productos electrónicos, pequeños electrodomésticos y productos de iluminación. Pero ahora eso se hace a través de acuerdos de licencia. No es fabricación. Es marca.
A partir de 2024, los motores de ingresos son diferentes.
Tecnología médica.
Soluciones de salud en el hogar.
Cuidado capilar y bucal.
La empresa que alguna vez definió la sala de estar con sus televisores ahora define la habitación del hospital con sus sistemas de imágenes. El cambio no fue sólo un cambio de producto. Fue un cambio de identidad.
Aquí hay una compensación. Se pierde la escala masiva de bienes de consumo. Obtiene mayores márgenes en tecnología médica especializada. Pero el mercado de dispositivos médicos es despiadado. Un mal recuerdo. Un obstáculo regulatorio. Las ganancias de una adquisición como Volcano Corp. pueden evaporarse rápidamente.
Philips ya no se limita a vender hardware. Está vendiendo resultados. Seguimiento del paciente. Cuidado cardíaco. Alivio de la apnea del sueño.
Es un balance más limpio. Una misión más centrada.
¿Pero es sostenible? La dependencia de adquisiciones de alto costo significa que la presión para integrarse es constante. El margen entre el éxito y la obsolescencia en la tecnología médica es más estrecho que en la electrónica de consumo. No sólo necesitas una buena marca. Es necesario mantenerse al día con los ciclos de innovación que avanzan más rápido cada año.
El nombre permanece. El núcleo ha cambiado. ¿Qué pasa después?
