Royal Philips — нидерландская многонациональная корпорация. Вы наверняка знаете это название. Вероятно, у вас прямо сейчас есть один из их продуктов. От светодиодного освещения в ванной до аппаратов для медицинской визуализации в больницах, Philips присутствует почти в каждом уголке современной жизни. Однако история компании — это не просто хронология успешных гаджетов. Это мастер-класс о том, как компания может доминировать на рынке, определяя стандарты, но проиграть войну за «железо» более быстрым конкурентам.
Авторитарный фундамент
Фредерик Филипс и его сын-инженер Герард основали компанию в 1891 году. Герарда одерживала идея долговечности. Он хотел не просто лампочки, которые работают, а те, которые служат долго. Он оптимизировал производство, чтобы оно соответствовало его экспериментальным улучшениям. Затем к ним присоединился его брат Антон. Антон привнес в дело коммерческий подход и навыки продаж.
В результате родился гибридный монстр. В его основе лежала высокотехнологичная инженерия, а в «горле» — агрессивное коммерческое расширение. Стиль управления был авторитарным. Семья Филипсов управляла компанией до 1977 года, сохраняя огромное влияние вплоть до 1980-х годов. Они относились к работникам как к семье. Буквально. Они строили жилье. Школы. Больницы. Начиная с 1900 года, они даже предоставляли бесплатную медицинскую помощь. Это была патерналистская империя.
Но у этой культуры был обратная сторона. Скорость.
Philips часто ставил высокое качество выше низкой стоимости. Компания медленно выводила продукты на рынок. Эта черта преследовала их десятилетиями. Они изобретали будущее, но слишком долго ждали, чтобы продать его.
Картель Фёбуса и маневры военного времени
Первая мировая война стала для Philips огромным выигрышем. Нидерланды сохранили нейтралитет. Пока Европа горела, Philips захватывал новые рынки. К 1919 году они уже производили радиотрубки. В 1927 году они представили простой и доступный радиоприемник. К 1933 году они стали крупнейшим в мире производителем радиоприемников.
Но их контроль над рынком освещения был еще более жестким — и темным.
В 1924 году Philips объединился с General Electric и немецкой Osram. Они образовали картель Фёбуса. Это было не партнерство ради инноваций. Это был сговор по фиксации цен и уничтожению конкуренции. Картель установил стандартный срок службы лампочки ровно в 1 000 часов.
Критики утверждали, что картель подавлял инновации на протяжении десятилетий. Зачем делать лампочку, которая служит 10 000 часов, если можно продать десять штук, которые служат по 1 000 часов?
Philips извлекал выгоду из этого искусственного потолка. В 1930-х годах они перенесли производство из Нидерландов, чтобы избежать импортных ограничений Великой депрессии. Прямо перед Второй мировой войной они перенесли штаб-квартиру на Кюрасао, чтобы она не попала в руки немцев. Военные годы были спорными. Philips вел бизнес с оккупантами. Это пятно на репутации, которое историки до сих пор обсуждают.
Победа в кассетах и поражение в VCR
После 1945 года Philips резко сменил курс. Они вышли на рынок средств личной гигиены с электрической бритвой Norelco в 1947 году. Затем появились инструменты для удаления волос. Электрические зубные щетки. Они построили империю ванной электроники.
Но их самым блестящим ходом был одновременно и самым щедрым.
В 1963 году Philips запустил небольшой портативный магнитофон на батарейках. Он использовал кассету. Не открытые катушки. Кассету.
Вот ключевое решение. Philips лицензировал технологию кассеты другим производителям без роялти.
Они могли бы сохранить технологию проприетарной. Они могли бы взимать плату. Вместо этого они позволили всем остальным производить кассеты. Формат победил. Он стал глобальным стандартом для аудио. Это яркий пример того, почему Philips доминирует в потребительской электронике благодаря лицензированию, а не продажам «железа». Они победили, сделав свой стандарт неизбежным, а не продавая наибольшее количество устройств.
Они попробовали этот подход снова с видео. В 1971 году Philips продемонстрировал первый видеомагнитофон (VCR).
Они были медлительны.
Sony и JVC действовали быстрее. Betamax вышел на рынок в 1975 году. VHS последовал за ним в 1976 году. Philips начал производить видеомагнитофоны формата VHS только в 1984 году. Они проиграли войну форматов. Они попробовали снова с LaserDisc в 1978 году. Это не увенчалось успехом. Но LaserDisc привел к появлению Compact Disc (CD).
Альянс CD и упущенные возможности на рынке ПК
CD была совсем другой историей. Philips заключил партнерство с Sony в 1979 году. Они заключили сделки с музыкальными лейблами. Формат преуспел благодаря этому альянсу. Это было не просто «железо». Это была экосистема.
Philips не смог воспроизвести этот успех в вычислительной технике.
Они запустили мейнфрейм P-1000 в середине 1960-х годов. IBM 360 уже одержала победу. В 1970-х годах их мини-компьютеры показали неплохие результаты. Но они полностью пропустили революцию персональных компьютеров. В 1986 году Philips выпустил ПК с проприетарной операционной системой. Это произошло спустя годы после того, как MS-DOS от Microsoft стал стандартом.
К 1992 году Philips вышел из бизнеса по производству компьютерного оборудования. Они остались в качестве поставщика компонентов. Это было отступление.
Их последующие попытки в потребительской электронике также были неоднозначными. Они купили Magnavox в 1974 году, чтобы пробиться на рынок США. Они сражались с японскими конкурентами и теряли позиции. В 1991 году они запустили CD-I. Мультимедийный проигрыватель для гостиной. Он был дорогим. Он уступал по мощности персональным компьютерам. Он потерпел неудачу.
В 1992 году они попробовали цифровой звук с Digital Compact Cassette. Он столкнулся с MiniDisc от Sony. Оба формата провалились коммерчески. Рынок хотел удобства, а не дорогостоящих экспериментов с цифровым звуком высокой точности.
Наследие «медленного и устойчивого»
Philips все еще существует. Это просто не тот яркий производитель гаджетов, каким он был в 1970-х и 1980-х годах. Компания, изобретшая кассету и CD, теперь является производителем медицинского оборудования и осветительных приборов.
Компромисс очевиден. Philips приоритизировал чистоту инженерии и долгосрочные стандарты вместо скорости выхода на рынок. Они выиграли войну за аудиокассету благодаря своей щедрости. Они проиграли войну за VHS из-за своей осторожности. Они проиграли рынок ПК, отказавшись принимать открытые стандарты.
Что лучше: быть первым или быть правым? Philips потратил век на ответ на этот вопрос. Оказывается, ответ сложен. Вы можете определить формат и все равно потерять доход. Вы можете владеть инфраструктурой и все равно пропустить волну потребителей.
От электроники к медицинской визуализации
Этот поворот не был мгновенным. Он происходил постепенно, опираясь на существующий опыт компании в области освещения и электроники. Когда наступили 1980-е годы, Philips проанализировала свой портфель и увидела возможности в сфере медицинских технологий. Первым крупным шагом стало приобретение рентгеновского и диагностического подразделения成像 бизнеса компании Gould, Inc. Это был лишь первый шаг.
Затем начались серьезные изменения.
В 2001 году к Philips присоединилось Agilent Technologies’ Healthcare Solutions. Это добавило в портфель технологии мониторинга пациентов и кардиологической помощи. Но настоящими прорывами стали более поздние приобретения.
В 2008 году была приобретена компания Respironics. Сделка оценилась в $5 млрд. Она не только увеличила выручку, но и закрепила за Philips статус доминирующего игрока в области аппаратов ИВЛ, CPAP-аппаратов для лечения апноэ сна и кислородных концентраторов.
В начале 2015 года последовало приобретение Volcano Corp. Сделка оценилась в $12 млрд. В результате Philips не просто стала участником рынка визуализации сердечно-сосудистой системы, но и вышла в лидеры.
К моменту закрытия этих сделок Philips уже производила портативные дефибрилляторы, ультразвуковые системы и КТ-сканеры. У компании были производственные и маркетинговые подразделения по всему миру. Сдвиг был настолько полным, что в 2013 году она исключила слово «электроника» из своего официального названия. Компания стала Royal Philips NV.
Отказ от старого
Поскольку основную долю прибыли приносили медицинские устройства, средства ухода за полостью рта и волосами, а также бытовая техника, старое направление становилось обузой. Бизнес потребительской электроники разросся. Пришло время оптимизировать структуру.
Предвестником перемен стало 2008 год. Philips прекратила производство телевизоров. Она перестала выпускать стереосистемы. Она отказалась от крупногабаритной электроники предыдущего десятилетия. Вместо этого она лицензировала бренды Philips и Magnavox японскому производителю Funai.
Но этого оказалось недостаточно.
В апреле 2014 года Philips продала свое подразделение потребительской электроники, которое тогда называлось WOOX Innovations, сингапурской компании Gibson Brands. Предыдущая попытка продать бизнес компании Funai провалилась. Gibson справилась с задачей.
Разделение продолжилось. В 2016 году Philips выделила свою самую долгоживущую продуктовую линейку: Philips Lighting. Она стала компанией Signify (PHPPY).
Затем последовал последний удар по потребительской бытовой технике. В 2021 году Philips продала свой бизнес по производству бытовой техники частной инвестиционной компании Hillhouse Capital за $4,4 млрд.
Новое ядро
Название Philips по-прежнему присутствует на некоторых электронных устройствах, бытовой технике и осветительных продуктах. Но теперь это происходит через лицензионные соглашения. Это не производство. Это брендинг.
По состоянию на 2024 год источники дохода изменились.
Медицинские технологии.
Решения для домашнего здравоохранения.
Уход за волосами и полостью рта.
Компания, которая ранее определяла гостиную своими телевизорами, теперь определяет больничную палату своими системами визуализации. Этот сдвиг был не просто изменением ассортимента продукции. Это было изменение идентичности.
Здесь есть компромисс. Вы теряете масштаб массового потребительского рынка. Вы получаете более высокую маржинальность в специализированных медицинских технологиях. Но рынок медицинских устройств безжалостен. Один неудачный отзыв продукции. Одно регуляторное препятствие. Прибыль от приобретения, такого как Volcano Corp., может быстро испариться.
Philips больше не просто продает оборудование. Она продает результаты. Мониторинг пациентов. Кардиологическая помощь. Облегчение при апноэ сна.
Это более чистый баланс. Более сфокусированная миссия.
Но является ли это устойчивым? Зависимость от дорогостоящих приобретений означает постоянное давление необходимости интеграции. Разрыв между успехом и устареванием в медицинских технологиях тоньше, чем он был в потребительской электронике. Вам недостаточно просто хорошего бренда. Вам нужно успевать за циклами инноваций, которые ускоряются с каждым годом.
Название остается. Ядро изменилось. Что произойдет дальше?
