Royal Philips é uma gigante multinacional holandesa. Você sabe o nome. Você provavelmente possui um de seus produtos agora. Desde iluminação LED em seu banheiro até máquinas de imagens médicas em hospitais, a Philips toca quase todos os cantos da vida moderna. Mas a história da empresa não é apenas uma linha do tempo de gadgets de sucesso. É uma aula magistral sobre como uma empresa pode dominar um mercado definindo padrões, apenas para perder a guerra do hardware para concorrentes mais rápidos.
A Fundação Autocrática
Frederik Philips e seu filho engenheiro Gerard fundaram a empresa em 1891. Gerard era obcecado pela longevidade. Ele não queria apenas lâmpadas que funcionassem; ele queria que durassem. Ele otimizou a produção para corresponder às suas melhorias experimentais. Então seu irmão Anton se juntou. Anton trouxe o discurso de vendas.
O resultado foi um monstro híbrido. Tinha engenharia de alta tecnologia em seu núcleo e uma expansão comercial agressiva em seu cerne. O estilo de gestão era autocrático. A família Philips administrou as coisas até 1977, mantendo grande influência até os anos 80. Eles tratavam os trabalhadores como família. Literalmente. Eles construíram moradias. Escolas. Hospitais. A partir de 1900, eles até forneceram assistência médica gratuita. Era um império paternalista.
Mas esta cultura tinha um lado negativo. Velocidade.
Philios frequentemente priorizava a alta qualidade em vez do baixo custo. Eles demoraram a chegar ao mercado. Essa característica os assombraria por décadas. Eles inventariam o futuro e esperariam muito para vendê-lo.
O Cartel Febo e as Manobras de Guerra
A Primeira Guerra Mundial foi uma sorte inesperada para a Philips. A Holanda permaneceu neutra. Enquanto a Europa ardia, a Philips conquistava novos mercados. Em 1919, eles já fabricavam tubos de rádio. Em 1927, eles lançaram um rádio simples e acessível. Em 1933, eles eram o maior fabricante de rádios do mundo.
Mas o seu domínio sobre o mercado da iluminação era ainda mais forte – e mais sombrio.
Em 1924, a Philips uniu forças com a General Electric e a alemã Osram. Eles formaram o cartel Febo. Esta não foi uma parceria para inovação. Foi uma conspiração para fixar preços e matar a concorrência. O cartel estabeleceu a vida útil padrão de uma lâmpada em exatamente 1.000 horas.
Os críticos argumentaram que o cartel sufocou a inovação durante décadas. Por que fazer uma lâmpada durar 10 mil horas se você pode vender dez que duram 1 mil?
A Philips beneficiou deste teto artificial. Eles transferiram a produção para fora da Holanda na década de 1930 para evitar os controles de importação da Grande Depressão. Pouco antes da Segunda Guerra Mundial, eles mudaram seu quartel-general para Curaçao para ficarem fora do alcance dos alemães. Os anos de guerra foram controversos. A Philips fez negócios com os ocupantes. É uma mancha registrada que os historiadores ainda debatem.
A vitória da fita cassete e a derrota do videocassete
Após 1945, a Philips girou fortemente. Eles entraram no mercado de cuidados pessoais com o barbeador elétrico Norelco em 1947. Depois vieram as ferramentas de depilação. Escovas de dente elétricas. Eles construíram um império de eletrônicos para banheiro.
Mas a sua jogada mais brilhante foi também a mais generosa.
Em 1963, a Philips lançou um pequeno gravador de áudio alimentado por bateria. Usava uma fita cassete. Não bobinas soltas. Uma cassete.
Aqui está a decisão principal. A Philips licenciou a tecnologia de cassete sem royalties para outros fabricantes.
Eles poderiam ter mantido a propriedade. Eles poderiam ter cobrado taxas. Em vez disso, eles deixaram todo mundo construir cassetes. O formato venceu. Tornou-se o padrão global para áudio. Este é um excelente exemplo de por que a Philips domina os produtos eletrônicos de consumo por meio de licenciamento em vez de vendas de hardware. Eles venceram tornando seu padrão inevitável, e não vendendo o maior número de caixas.
Eles tentaram isso novamente com vídeo. Em 1971, a Philips demonstrou o primeiro videocassete.
Eles eram lentos.
Sony e JVC agiram mais rapidamente. O Betamax foi lançado em 1975. O VHS foi lançado em 1976. A Philips só começou a fabricar reprodutores de VHS em 1984. Eles perderam a guerra dos formatos. Eles tentaram novamente com o LaserDisc em 1978. Falhou. Mas o LaserDisc deu origem ao Compact Disc (CD).
A CD Alliance e oportunidades perdidas de PC
O CD foi uma história diferente. A Philips fez parceria com a Sony em 1979. Eles fecharam acordos com gravadoras musicais. O formato deu certo por causa dessa aliança. Não foi apenas hardware. Era um ecossistema.
A Philips não conseguiu replicar isso na computação.
Eles lançaram o mainframe P-1000 em meados da década de 1960. O IBM 360 já havia vencido. Na década de 1970, seus minicomputadores funcionavam bem. Mas eles perderam completamente a revolução do computador pessoal. Em 1986, a Philips lançou um PC com sistema operacional proprietário. Passaram-se anos depois que o MS-DOS da Microsoft se tornou o padrão.
Em 1992, a Philips saiu do negócio de hardware de computador. Eles permaneceram como fornecedores de componentes. Foi um retiro.
Suas tentativas posteriores de eletrônicos de consumo foram igualmente confusas. Eles compraram a Magnavox em 1974 para entrar no mercado dos EUA. Eles lutaram contra rivais japoneses e perderam terreno. Em 1991, lançaram o CD-I. Um reprodutor multimídia para a sala. Foi caro. Faltava o poder dos PCs. Ele falhou.
Em 1992, eles experimentaram o áudio digital com o Digital Compact Cassette. Ele enfrentou o MiniDisc da Sony. Ambos os formatos fracassaram comercialmente. O mercado queria conveniência, não experimentos digitais de alta fidelidade que custassem mais.
O legado de “lento e constante”
A Philips ainda está aqui. Simplesmente não é o fabricante de gadgets chamativos das décadas de 1970 e 80. A empresa que inventou a fita cassete e o CD é hoje uma empresa de tecnologia médica e iluminação.
A compensação é clara. A Philips priorizou a pureza da engenharia e os padrões de longo prazo em detrimento da velocidade do mercado. Eles venceram a guerra pela fita cassete sendo generosos. Eles perderam a guerra pelo VHS por serem cautelosos. Eles perderam o mercado de PCs ao se recusarem a adotar padrões abertos.
É melhor ser o primeiro ou estar certo? A Philips passou um século respondendo a essa pergunta. A resposta, ao que parece, é complicada. Você pode definir o formato e ainda perder receita. Você pode possuir a infraestrutura e ainda assim perder a onda de consumo.
Da eletrônica à imagem
O pivô não foi imediato. Foi um processo lento, alimentado pela experiência existente da empresa em iluminação e eletrônica. Quando chegou a década de 1980, a Philips olhou para seu portfólio e viu uma abertura na tecnologia médica. O primeiro grande movimento foi adquirir o negócio de raios X e imagens de diagnóstico da Gould, Inc. Isso foi apenas o dedo do pé na água.
Então veio o trabalho pesado.
Em 2001, as Soluções de saúde da Agilent Technologies juntaram-se ao grupo. Isso adicionou monitoramento de pacientes e tecnologia de cuidados cardíacos à mistura. Mas as verdadeiras mudanças no jogo foram as aquisições posteriores.
A Respironics surgiu em 2008. Um negócio de US$ 5 bilhões. Não apenas adicionou receita; consolidou a Philips como uma força dominante em ventiladores, máquinas CPAP para apnéia do sono e concentradores de oxigênio.
A Volcano Corp. veio em seguida no início de 2015. Foi uma aquisição de US$ 12 bilhões. De repente, a Philips não era apenas uma empresa em imagens cardiovasculares. Foi um líder.
Quando esses negócios foram fechados, a Philips já produzia desfibriladores portáteis, sistemas de ultrassom e tomógrafos. Eles tinham braços de fabricação e marketing espalhados por todo o mundo. A mudança foi tão completa que, em 2013, retiraram “eletrônica” de seu nome oficial. Eles se tornaram Royal Philips NV.
Cortando o cordão
Com os dispositivos médicos, os cuidados bucais e capilares e os pequenos eletrodomésticos a gerarem a maior parte dos lucros, a velha guarda estava a tornar-se um passivo. O negócio de eletrônicos de consumo estava inchado. Era hora de simplificar.
A escrita estava na parede em 2008. A Philips parou de fabricar TVs. Eles pararam de fazer aparelhos de som. Eles pararam de fabricar os grandes eletrônicos quadradão da década anterior. Em vez disso, licenciaram os nomes Philips e Magnavox para a Funai, um fabricante japonês.
Mas isso não foi suficiente.
Em abril de 2014, a Philips vendeu sua divisão de eletrônicos de consumo, então conhecida como WOOX Innovations, para a Gibson Brands, com sede em Cingapura. A tentativa anterior de venda para a Funai fracassou. Gibson fez o corte.
A separação continuou. Em 2016, a Philips desmembrou sua linha de produtos mais antiga: Philips Lighting. Tornou-se Signify (PHPPY).
Então veio o último prego no caixão dos eletrodomésticos. Em 2021, a Philips vendeu seu negócio de eletrodomésticos para a Hillhouse Capital, uma empresa de private equity, por US$ 4,4 bilhões.
O Novo Núcleo
O nome Philips ainda está presente em alguns eletrônicos, pequenos eletrodomésticos e produtos de iluminação. Mas isso agora é feito por meio de acordos de licenciamento. Não é fabricação. É uma marca.
A partir de 2024, os motores de receita são diferentes.
Tecnologia médica.
Soluções de saúde domiciliar.
Cuidados capilares e bucais.
A empresa que antes definia a sala de estar com as suas TVs agora define o quarto do hospital com os seus sistemas de imagem. A mudança não foi apenas uma mudança no produto. Foi uma mudança de identidade.
Há uma compensação aqui. Você perde a enorme escala de bens de consumo. Você ganha margens mais altas em tecnologia médica especializada. Mas o mercado de dispositivos médicos é implacável. Uma lembrança ruim. Um obstáculo regulatório. Os ganhos de uma aquisição como a Volcano Corp. podem evaporar rapidamente.
A Philips não está mais vendendo apenas hardware. É vender resultados. Monitoramento de pacientes. Cuidados cardíacos. Alívio da apneia do sono.
É um balanço mais limpo. Uma missão mais focada.
Mas é sustentável? A dependência de aquisições de alto custo significa que a pressão para a integração é constante. A margem entre o sucesso e a obsolescência na tecnologia médica é menor do que era na electrónica de consumo. Você não precisa apenas de uma boa marca. Você precisa acompanhar os ciclos de inovação que avançam mais rápido a cada ano.
O nome permanece. O núcleo mudou. O que acontece a seguir
