Koninklijke Philips is een Nederlandse multinational. Je kent de naam. Waarschijnlijk bezit u momenteel een van hun producten. Van LED-verlichting in uw badkamer tot medische beeldvormingsapparatuur in ziekenhuizen: Philips raakt bijna elke hoek van het moderne leven. Maar de geschiedenis van het bedrijf is niet alleen een tijdlijn van succesvolle gadgets. Het is een masterclass over hoe een bedrijf een markt kan domineren door standaarden te definiëren, om vervolgens de hardwareoorlog te verliezen aan snellere concurrenten.
De autocratische stichting
Frederik Philips en zijn ingenieurszoon Gerard richtten het bedrijf op in 1891. Gerard was geobsedeerd door een lang leven. Hij wilde niet alleen gloeilampen die werkten; hij wilde dat ze lang zouden duren. Hij optimaliseerde de productie om zijn experimentele verbeteringen aan te passen. Toen kwam zijn broer Anton erbij. Anton bracht het verkooppraatje.
Het resultaat was een hybride monster. Het had hightechtechniek als kern en agressieve commerciële expansie als bron. De managementstijl was autocratisch. De familie Philips leidde de zaken tot 1977 en had tot in de jaren 80 een enorme invloed. Ze behandelden werknemers als familie. Letterlijk. Ze bouwden woningen. Scholen. Ziekenhuizen. Vanaf 1900 boden ze zelfs gratis medische zorg. Het was een paternalistisch imperium.
Maar deze cultuur had een keerzijde. Snelheid.
Philios gaf vaak prioriteit aan hoge kwaliteit boven lage kosten. Ze waren traag op de markt. Deze eigenschap zou hen tientallen jaren achtervolgen. Ze zouden de toekomst uitvinden en dan te lang wachten om die te verkopen.
Het Phoebus-kartel en oorlogsmanoeuvres
De Eerste Wereldoorlog was een meevaller voor Philips. Nederland bleef neutraal. Terwijl Europa in brand stond, veroverde Philips nieuwe markten. In 1919 maakten ze al radiobuizen. In 1927 brachten ze een eenvoudige, betaalbare radio op de markt. In 1933 waren ze de grootste radiofabrikant ter wereld.
Maar hun greep op de verlichtingsmarkt was nog steviger – en donkerder.
In 1924 bundelde Philips de krachten met General Electric en het Duitse Osram. Zij vormden het Phoebus-kartel. Dit was geen partnerschap voor innovatie. Het was een samenzwering om prijzen vast te leggen en de concurrentie uit te schakelen. Het kartel stelde de standaardlevensduur van een gloeilamp vast op precies 1.000 uur.
Critici voerden aan dat het kartel innovatie tientallen jaren lang heeft onderdrukt. Waarom zou je een lamp 10.000 uur laten meegaan als je er tien kunt verkopen die 1.000 uur meegaan?
Philips profiteerde van dit kunstmatige plafond. Ze verplaatsten de productie uit Nederland in de jaren dertig om de importcontroles van de Grote Depressie te ontwijken. Vlak voor de Tweede Wereldoorlog verhuisden zij hun hoofdkwartier naar Curaçao om uit Duitse handen te blijven. De oorlogsjaren waren controversieel. Philips deed zaken met de bezetters. Het is een smet op de geschiedenis waarover historici nog steeds debatteren.
De overwinning van de cassette en de nederlaag van de videorecorder
Na 1945 draaide Philips hard. Ze betreden de markt voor persoonlijke verzorging met het elektrische scheerapparaat van Norelco in 1947. Toen kwamen ontharingsapparaten. Elektrische tandenborstels. Ze bouwden een imperium van badkamerelektronica op.
Maar hun meest briljante zet was ook hun meest genereuze.
In 1963 lanceerde Philips een kleine, op batterijen werkende audiobandrecorder. Er werd gebruik gemaakt van een cassette. Geen losse rollen. Een cassettebandje.
Hier is de belangrijkste beslissing. Philips heeft de cassettetechnologie royaltyvrij in licentie gegeven aan andere fabrikanten.
Ze hadden het eigen kunnen houden. Ze hadden kosten in rekening kunnen brengen. In plaats daarvan lieten ze iedereen cassettes bouwen. Het formaat heeft gewonnen. Het werd de wereldwijde standaard voor audio. Dit is een goed voorbeeld van waarom Philips consumentenelektronica domineert via licenties in plaats van hardwareverkoop. Ze wonnen door hun standaard onvermijdelijk te maken, niet door de meeste dozen te verkopen.
Ze probeerden dit opnieuw met video. In 1971 demonstreerde Philips de eerste videorecorder.
Ze waren traag.
Sony en JVC gingen sneller. Betamax werd gelanceerd in 1975. VHS volgde in 1976. Philips begon pas in 1984 met het maken van VHS-spelers. Ze verloren de formatenoorlog. In 1978 probeerden ze het opnieuw met LaserDisc. Het mislukte. Maar LaserDisc leidde tot de Compact Disc (CD).
De CD Alliance en gemiste pc-kansen
De cd was een ander verhaal. Philips werkte in 1979 samen met Sony. Ze sloten deals met muzieklabels. Dankzij die alliantie is het format succesvol geworden. Het was niet alleen hardware. Het was een ecosysteem.
Philips slaagde er niet in dit in de computertechniek te repliceren.
Halverwege de jaren zestig lanceerden ze het P-1000-mainframe. IBM 360 had al gewonnen. In de jaren zeventig deden hun minicomputers het prima. Maar ze misten de personal computer-revolutie volledig. In 1986 bracht Philips een pc uit met een eigen besturingssysteem. Het duurde jaren nadat MS-DOS van Microsoft de standaard werd.
In 1992 verliet Philips de computerhardwareactiviteiten. Zij bleven aan als onderdelenleverancier. Het was een toevluchtsoord.
Hun latere pogingen tot consumentenelektronica waren even gemengd. Ze kochten Magnavox in 1974 om de Amerikaanse markt te kraken. Ze vochten tegen Japanse rivalen en verloren terrein. In 1991 lanceerden ze de CD-I. Een multimediaspeler voor in de woonkamer. Het was duur. Het ontbrak de kracht van pc’s. Het mislukte.
In 1992 probeerden ze digitale audio met de Digital Compact Cassette. Het stond tegenover Sony’s MiniDisc. Beide formaten flopten commercieel. De markt wilde gemak, geen hifi digitale experimenten die extra kosten.
De erfenis van “langzaam en stabiel”
Philips is er nog steeds. Het is gewoon niet de flitsende gadgetmaker van de jaren zeventig en tachtig. Het bedrijf dat de cassette en de cd heeft uitgevonden, is nu een bedrijf in medische technologie en verlichting.
De wisselwerking is duidelijk. Philips gaf prioriteit aan technische zuiverheid en langetermijnstandaarden boven marktsnelheid. Ze wonnen de oorlog om de audiocassette door genereus te zijn. Ze verloren de oorlog om VHS door voorzichtig te zijn. Ze verloren de pc-markt door te weigeren open standaarden te adopteren.
Is het beter om de eerste te zijn, of om gelijk te hebben? Philips heeft een eeuw besteed aan het beantwoorden van die vraag. Het antwoord blijkt ingewikkeld. U kunt het formaat definiëren en toch de inkomsten verliezen. Je kunt de infrastructuur bezitten en toch de consumentengolf missen.
Van elektronica tot beeldvorming
De spil was niet onmiddellijk. Het was een langzame verbranding, aangewakkerd door de bestaande expertise van het bedrijf op het gebied van verlichting en elektronica. Toen de jaren tachtig aanbraken, keek Philips naar zijn portfolio en zag een opening in de medische technologie. De eerste grote stap was de overname van de röntgen- en diagnostische beeldvormingsactiviteiten van Gould, Inc. Dat was slechts de teen in het water.
Toen kwam het zware werk.
In 2001 sloot Agilent Technologies’ Healthcare Solutions zich bij deze groep aan. Dit voegde patiëntmonitoring en hartzorgtechnologie toe aan de mix. Maar de echte game-changers waren de latere acquisities.
Respironics kwam in 2008. Een deal van $ 5 miljard. Het zorgde niet alleen voor extra inkomsten; het versterkte Philips als een dominante kracht op het gebied van ventilatoren, CPAP-machines voor slaapapneu en zuurstofconcentrators.
Volcano Corp. volgde begin 2015. Dat was een buy-out van $ 12 miljard. Plotseling was Philips niet alleen een speler op het gebied van cardiovasculaire beeldvorming. Het was een leider.
Tegen de tijd dat deze deals werden gesloten, produceerde Philips al draagbare defibrillatoren, echografiesystemen en CT-scanners. Ze hadden productie- en marketingwapens verspreid over de hele wereld. De verschuiving was zo compleet dat ze in 2013 ‘elektronica’ uit hun officiële naam schrapten. Zij werden Koninklijke Philips NV.
Het snoer doorknippen
Omdat medische apparaten, mond- en haarverzorging en kleine apparaten het grootste deel van de inkomsten op zich namen, werd de oude garde een last. De sector consumentenelektronica was opgeblazen. Het was tijd om te stroomlijnen.
In 2008 hing het teken aan de muur. Philips stopte met het maken van tv’s. Ze stopten met het maken van stereo’s. Ze zijn de afgelopen tien jaar gestopt met het maken van de grote boxy-elektronica. In plaats daarvan gaven ze de namen Philips en Magnavox in licentie aan Funai, een Japanse fabrikant.
Maar dat was niet genoeg.
In april 2014 verkocht Philips zijn divisie consumentenelektronica, toen bekend als WOOX Innovations, aan het in Singapore gevestigde Gibson Brands. De vorige poging om aan Funai te verkopen was mislukt. Gibson maakte de snee.
De scheiding ging door. In 2016 heeft Philips zijn langstlopende productlijn afgesplitst: Philips Lighting. Het werd Signify (PHPPY).
Toen kwam de laatste nagel aan de kist van consumentenapparatuur. In 2021 verkocht Philips zijn activiteiten op het gebied van huishoudelijke apparaten aan Hillhouse Capital, een private equity-onderneming, voor $ 4,4 miljard.
De nieuwe kern
De naam Philips staat nog steeds op sommige elektronica, kleine apparaten en verlichtingsproducten. Maar dat gebeurt nu via licentieovereenkomsten. Het is geen productie. Het is branding.
Vanaf 2024 zijn de inkomstenbronnen anders.
Medische technologie.
Oplossingen voor de thuiszorg.
Haar- en mondverzorging.
Het bedrijf dat ooit de woonkamer definieerde met zijn tv’s, definieert nu de ziekenhuiskamer met zijn beeldvormingssystemen. De verschuiving was niet alleen een verandering in het product. Het was een identiteitsverandering.
Er is hier sprake van een wisselwerking. Je verliest de enorme schaal van consumptiegoederen. U behaalt hogere marges in gespecialiseerde medische technologie. Maar de markt voor medische hulpmiddelen is meedogenloos. Eén slechte herinnering. Eén regelgevend obstakel. De winsten uit een overname als Volcano Corp. kunnen snel verdampen.
Philips verkoopt niet alleen meer hardware. Het verkoopt resultaten. Patiëntbewaking. Hartzorg. Verlichting van slaapapneu.
Het is een schonere balans. Een meer gerichte missie.
Maar is het duurzaam? Door de afhankelijkheid van dure acquisities is de druk om te integreren constant. De marge tussen succes en veroudering in de medische technologie is kleiner dan in de consumentenelektronica. Je hebt niet alleen een goed merk nodig. Je moet innovatiecycli bijhouden die elk jaar sneller verlopen.
De naam blijft. De kern is verschoven. Wat gebeurt er daarna
