Royal Philips est un géant multinational néerlandais. Vous connaissez le nom. Vous possédez probablement actuellement l’un de leurs produits. De l’éclairage LED de votre salle de bains aux appareils d’imagerie médicale dans les hôpitaux, Philips touche presque tous les recoins de la vie moderne. Mais l’histoire de l’entreprise n’est pas seulement une chronologie de gadgets à succès. Il s’agit d’un cours magistral sur la façon dont une entreprise peut dominer un marché en définissant des normes, pour ensuite perdre la guerre du matériel face à des concurrents plus rapides.
La Fondation Autocratique
Frederik Philips et son fils ingénieur Gérard fondèrent l’entreprise en 1891. Gérard était obsédé par la longévité. Il ne voulait pas seulement des ampoules qui fonctionnent ; il les voulait qui duraient. Il a optimisé la production pour correspondre à ses améliorations expérimentales. Puis son frère Anton l’a rejoint. Anton a apporté l’argumentaire de vente.
Le résultat fut un monstre hybride. Elle était basée sur l’ingénierie de haute technologie et sur une expansion commerciale agressive. Le style de gestion était autocratique. La famille Philips a dirigé l’entreprise jusqu’en 1977, exerçant une immense influence jusque dans les années 80. Ils traitaient les travailleurs comme des membres de la famille. Littéralement. Ils ont construit des logements. Écoles. Hôpitaux. À partir de 1900, ils offraient même des soins médicaux gratuits. C’était un empire paternaliste.
Mais cette culture avait un revers. Vitesse.
Philios privilégiait souvent la haute qualité plutôt que le faible coût. Leur commercialisation a été lente. Ce trait les hantera pendant des décennies. Ils inventeraient l’avenir, puis attendraient trop longtemps pour le vendre.
Le cartel Phoebus et les manœuvres de guerre
La Première Guerre mondiale fut une aubaine pour Philips. Les Pays-Bas sont restés neutres. Pendant que l’Europe brûlait, Philips conquérait de nouveaux marchés. En 1919, ils fabriquaient déjà des tubes radio. En 1927, ils lancèrent une radio simple et abordable. En 1933, ils étaient le plus grand fabricant de radios au monde.
Mais leur emprise sur le marché de l’éclairage était encore plus étroite et plus sombre.
En 1924, Philips s’associe à General Electric et à l’allemand Osram. Ils formèrent le cartel Phoebus. Ce n’était pas un partenariat pour l’innovation. Il s’agissait d’un complot visant à fixer les prix et à tuer la concurrence. Le cartel a fixé la durée de vie standard d’une ampoule à exactement 1 000 heures.
Les critiques ont affirmé que le cartel avait étouffé l’innovation pendant des décennies. Pourquoi faire durer une ampoule 10 000 heures si vous pouvez en vendre dix qui durent 1 000 heures ?
Philips a bénéficié de ce plafond artificiel. Ils ont déplacé la production hors des Pays-Bas dans les années 1930 pour échapper aux contrôles à l’importation de la Grande Dépression. Juste avant la Seconde Guerre mondiale, ils ont déménagé leur quartier général à Curaçao pour rester hors des mains des Allemands. Les années de guerre étaient controversées. Philips a fait affaire avec les occupants. C’est une tache sur laquelle les historiens débattent encore.
La victoire de la cassette et la défaite du magnétoscope
Après 1945, Philips a pivoté durement. Ils sont entrés sur le marché des soins personnels avec le rasoir électrique Norelco en 1947. Puis sont arrivés les outils d’épilation. Brosses à dents électriques. Ils ont construit un empire de l’électronique de salle de bain.
Mais leur geste le plus brillant était aussi le plus généreux.
En 1963, Philips a lancé un petit magnétophone alimenté par batterie. Il utilisait une cassette. Pas de bobines lâches. Une cassette.
Voici la décision clé. Philips a concédé sous licence la technologie des cassettes sans redevance à d’autres fabricants.
Ils auraient pu le garder exclusif. Ils auraient pu facturer des frais. Au lieu de cela, ils ont laissé tout le monde construire des cassettes. Le format a gagné. C’est devenu la norme mondiale en matière d’audio. Il s’agit d’un excellent exemple de la raison pour laquelle Philips domine l’électronique grand public grâce aux licences plutôt qu’aux ventes de matériel. Ils ont gagné en rendant leur standard incontournable, et non en vendant le plus de cartons.
Ils ont réessayé avec la vidéo. En 1971, Philips présente le premier magnétoscope.
Ils étaient lents.
Sony et JVC ont progressé plus rapidement. Betamax a été lancé en 1975. Le VHS a suivi en 1976. Philips n’a commencé à fabriquer des lecteurs VHS qu’en 1984. Ils ont perdu la guerre des formats. Ils ont réessayé avec LaserDisc en 1978. Cela a échoué. Mais LaserDisc a conduit au Compact Disc (CD).
La CD Alliance et les opportunités PC manquées
Le CD était une autre histoire. Philips s’est associé à Sony en 1979. Ils ont conclu des accords avec des labels de musique. Le format a réussi grâce à cette alliance. Ce n’était pas seulement du matériel. C’était un écosystème.
Philips n’a pas réussi à reproduire cela en informatique.
Ils ont lancé le mainframe P-1000 au milieu des années 1960. IBM 360 avait déjà gagné. Dans les années 1970, leurs mini-ordinateurs fonctionnaient bien. Mais ils ont complètement raté la révolution des ordinateurs personnels. En 1986, Philips a lancé un PC doté d’un système d’exploitation propriétaire. C’était des années après que le MS-DOS de Microsoft soit devenu la norme.
En 1992, Philips a quitté le secteur du matériel informatique. Ils sont restés comme fournisseur de composants. C’était une retraite.
Leurs tentatives ultérieures en matière d’électronique grand public étaient également mitigées. Ils ont acheté Magnavox en 1974 pour percer le marché américain. Ils combattirent leurs rivaux japonais et perdirent du terrain. En 1991, ils lancent le CD-I. Un lecteur multimédia pour le salon. C’était cher. Il lui manquait la puissance des PC. Cela a échoué.
En 1992, ils ont essayé l’audio numérique avec la Digital Compact Cassette. Il a affronté le MiniDisc de Sony. Les deux formats ont échoué commercialement. Le marché recherchait de la commodité, et non des expériences numériques haute fidélité coûteuses.
L’héritage du « lent et régulier »
Philips est toujours là. Ce n’est tout simplement pas le fabricant de gadgets tape-à-l’œil des années 1970 et 80. L’entreprise qui a inventé la cassette et le CD est aujourd’hui une entreprise de technologie médicale et d’éclairage.
Le compromis est clair. Philips a donné la priorité à la pureté technique et aux normes à long terme plutôt qu’à la vitesse du marché. Ils ont gagné la guerre de la cassette audio en étant généreux. Ils ont perdu la guerre du VHS en étant prudents. Ils ont perdu le marché des PC en refusant d’adopter des normes ouvertes.
Vaut-il mieux être le premier ou avoir raison ? Philips a passé un siècle à répondre à cette question. Il s’avère que la réponse est compliquée. Vous pouvez définir le format tout en perdant des revenus. Vous pouvez posséder l’infrastructure tout en ratant la vague de consommation.
De l’électronique à l’imagerie
Le pivot n’a pas été immédiat. Ce fut une lente combustion alimentée par l’expertise existante de l’entreprise en matière d’éclairage et d’électronique. Au début des années 1980, Philips a examiné son portefeuille et a constaté une ouverture dans le domaine de la technologie médicale. La première étape majeure a été l’acquisition des activités de radiographie et d’imagerie diagnostique de Gould, Inc. C’était juste le pied dans l’eau.
Puis vint le gros du travail.
En 2001, Les solutions de santé d’Agilent Technologies ont rejoint le groupe. Cela a ajouté la surveillance des patients et la technologie des soins cardiaques au mélange. Mais ce sont les acquisitions ultérieures qui ont véritablement changé la donne.
Respironics est arrivé en 2008. Un accord de 5 milliards de dollars. Cela n’a pas seulement ajouté des revenus ; cela a consolidé Philips comme une force dominante dans le domaine des ventilateurs, des appareils CPAP pour l’apnée du sommeil et des concentrateurs d’oxygène.
Volcano Corp. a suivi début 2015. Il s’agissait d’un rachat de 12 milliards de dollars. Du coup, Philips n’était plus seulement un acteur de l’imagerie cardiovasculaire. C’était un leader.
Au moment où ces accords ont été conclus, Philips produisait déjà des défibrillateurs portables, des systèmes à ultrasons et des tomodensitomètres. Ils disposaient de bras de fabrication et de commercialisation répartis dans le monde entier. Le changement a été si complet qu’en 2013, ils ont supprimé le terme « électronique » de leur nom officiel. Ils sont devenus Royal Philips NV.
Couper le cordon
Avec les appareils médicaux, les soins bucco-dentaires et capillaires et les petits appareils électroménagers qui constituaient la majorité des revenus, la vieille garde devenait un handicap. Le secteur de l’électronique grand public était pléthorique. Il était temps de rationaliser.
En 2008, c’était écrit. Philips a arrêté de fabriquer des téléviseurs. Ils ont arrêté de fabriquer des chaînes stéréo. Ils ont arrêté de fabriquer les gros appareils électroniques de la décennie précédente. Au lieu de cela, ils ont concédé sous licence les noms Philips et Magnavox à Funai, un fabricant japonais.
Mais cela ne suffisait pas.
En avril 2014, Philips a vendu sa division d’électronique grand public, alors connue sous le nom de WOOX Innovations, à Gibson Brands, basée à Singapour. La précédente tentative de vente à Funai avait échoué. Gibson a été retenu.
La séparation s’est poursuivie. En 2016, Philips a créé sa gamme de produits la plus ancienne : Philips Lighting. C’est devenu Signify (PHPPY).
Puis vint le dernier clou dans le cercueil des appareils grand public. En 2021, Philips a vendu son activité d’électroménager à Hillhouse Capital, une société de capital-investissement, pour 4,4 milliards de dollars.
Le nouveau noyau
Le nom Philips figure toujours sur certains appareils électroniques, petits appareils électroménagers et produits d’éclairage. Mais cela passe désormais par des accords de licence. Ce n’est pas de la fabrication. C’est une marque.
À partir de 2024, les moteurs de revenus sont différents.
Technologie médicale.
Solutions de santé à domicile.
Soins capillaires et bucco-dentaires.
L’entreprise qui définissait autrefois le salon avec ses téléviseurs définit désormais la chambre d’hôpital avec ses systèmes d’imagerie. Le changement n’était pas seulement un changement de produit. C’était un changement d’identité.
Il y a un compromis ici. Vous perdez l’énorme quantité de biens de consommation. Vous gagnez des marges plus élevées dans la technologie médicale spécialisée. Mais le marché des dispositifs médicaux est impitoyable. Un mauvais rappel. Un obstacle réglementaire. Les gains d’une acquisition comme Volcano Corp. peuvent s’évaporer rapidement.
Philips ne vend plus seulement du matériel. C’est vendre des résultats. Suivi des patients. Soins cardiaques. Soulagement de l’apnée du sommeil.
C’est un bilan plus propre. Une mission plus ciblée.
Mais est-ce durable ? La dépendance à l’égard d’acquisitions coûteuses signifie que la pression d’intégration est constante. La marge entre succès et obsolescence dans la technologie médicale est plus mince qu’elle ne l’était dans l’électronique grand public. Vous n’avez pas seulement besoin d’une bonne marque. Vous devez suivre les cycles d’innovation qui s’accélèrent chaque année.
Le nom reste. Le noyau a changé. Que se passe-t-il ensuite
