Royal Philips è un colosso multinazionale olandese. Conosci il nome. Probabilmente possiedi uno dei loro prodotti in questo momento. Dall’illuminazione a LED nel tuo bagno alle macchine per l’imaging medicale negli ospedali, Philips tocca quasi ogni angolo della vita moderna. Ma la storia dell’azienda non è solo una sequenza temporale di gadget di successo. È un corso magistrale su come un’azienda può dominare un mercato definendo standard, solo per perdere la guerra dell’hardware a favore di concorrenti più veloci.
La Fondazione Autocratica
Frederik Philips e suo figlio Gerard, ingegnere, fondarono l’azienda nel 1891. Gerard era ossessionato dalla longevità. Non voleva solo lampadine che funzionassero; li voleva che durassero. Ha ottimizzato la produzione per adattarla ai suoi miglioramenti sperimentali. Poi si è unito suo fratello Anton. Anton ha portato la presentazione delle vendite.
Il risultato è stato un mostro ibrido. Aveva al centro l’ingegneria high-tech e al centro un’espansione commerciale aggressiva. Lo stile di gestione era autocratico. La famiglia Philips ha gestito l’attività fino al 1977, mantenendo un’enorme influenza negli anni ’80. Trattavano i lavoratori come una famiglia. Letteralmente. Hanno costruito alloggi. Scuole. Ospedali. A partire dal 1900 fornirono anche assistenza medica gratuita. Era un impero paternalistico.
Ma questa cultura aveva uno svantaggio. Velocità.
Philios spesso privilegiava l’alta qualità rispetto al basso costo. Sono stati lenti a commercializzarsi. Questa caratteristica li perseguiterà per decenni. Inventerebbero il futuro, poi aspetterebbero troppo a lungo per venderlo.
Il cartello di Febo e le manovre in tempo di guerra
La prima guerra mondiale fu una manna dal cielo per la Philips. I Paesi Bassi rimasero neutrali. Mentre l’Europa bruciava, Philips conquistava nuovi mercati. Nel 1919 producevano già tubi radio. Nel 1927 lanciarono una radio semplice ed economica. Nel 1933 erano il più grande produttore di radio al mondo.
Ma la loro presa sul mercato dell’illuminazione era ancora più stretta e oscura.
Nel 1924, la Philips unì le forze con la General Electric e la tedesca Osram. Formarono il cartello Phoebus. Questa non era una partnership per l’innovazione. Era una cospirazione per fissare i prezzi e uccidere la concorrenza. Il cartello fissò la durata di vita standard di una lampadina esattamente a 1.000 ore.
I critici sostengono che il cartello abbia soffocato l’innovazione per decenni. Perché far durare una lampadina 10.000 ore se puoi venderne dieci che durano 1.000?
Philips ha beneficiato di questo soffitto artificiale. Hanno spostato la produzione fuori dai Paesi Bassi negli anni ’30 per eludere i controlli sulle importazioni della Grande Depressione. Poco prima della Seconda Guerra Mondiale, trasferirono il loro quartier generale a Curaçao per rimanere lontani dalle mani dei tedeschi. Gli anni della guerra furono controversi. La Philips ha fatto affari con gli occupanti. È una macchia sul registro su cui gli storici discutono ancora.
La vittoria della cassetta e la sconfitta del videoregistratore
Dopo il 1945, la Philips cambiò radicalmente direzione. Sono entrati nel mercato della cura personale con il rasoio elettrico Norelco nel 1947. Poi sono arrivati gli strumenti per la depilazione. Spazzolini da denti elettrici. Hanno costruito un impero di elettronica per il bagno.
Ma la loro mossa più brillante è stata anche la più generosa.
Nel 1963, Philips lanciò un piccolo registratore audio alimentato a batteria. Utilizzava una cassetta. Non bobine sciolte. Una cassetta.
Ecco la decisione chiave. Philips ha concesso in licenza la tecnologia delle cassette ad altri produttori senza royalty.
Avrebbero potuto mantenerlo proprietario. Avrebbero potuto addebitare delle commissioni. Invece, hanno lasciato che tutti gli altri costruissero cassette. Il formato ha vinto. È diventato lo standard globale per l’audio. Questo è un ottimo esempio del perché Philips domina l’elettronica di consumo attraverso le licenze piuttosto che le vendite di hardware. Hanno vinto rendendo inevitabile il loro standard, non vendendo il maggior numero di scatole.
Ci hanno riprovato con il video. Nel 1971, la Philips presentò il primo videoregistratore.
Erano lenti.
Sony e JVC si sono mosse più velocemente. Betamax fu lanciato nel 1975. VHS seguì nel 1976. Philips non iniziò a produrre lettori VHS fino al 1984. Persero la guerra dei formati. Ci riprovarono con LaserDisc nel 1978. Fallì. Ma LaserDisc ha portato al Compact Disc (CD).
L’Alleanza CD e le opportunità mancate del PC
Il CD era una storia diversa. Philips ha collaborato con Sony nel 1979. Hanno stretto accordi con le etichette musicali. Il formato ha avuto successo grazie a quell’alleanza. Non era solo hardware. Era un ecosistema.
Philips non è riuscita a replicarlo nel campo informatico.
Lanciarono il mainframe P-1000 a metà degli anni ’60. IBM 360 aveva già vinto. Negli anni ’70 i loro minicomputer andavano bene. Ma si sono persi del tutto la rivoluzione dei personal computer. Nel 1986, Philips ha rilasciato un PC con un sistema operativo proprietario. Sono passati anni da quando MS-DOS di Microsoft è diventato lo standard.
Nel 1992, Philips abbandonò il business dell’hardware per computer. Rimasero come fornitori di componenti. È stato un ritiro.
I loro successivi tentativi nel campo dell’elettronica di consumo furono ugualmente contrastanti. Acquistarono Magnavox nel 1974 per sfondare il mercato statunitense. Hanno combattuto i rivali giapponesi e hanno perso terreno. Nel 1991 lanciarono il CD-I. Un lettore multimediale per il soggiorno. Era costoso. Mancava la potenza dei PC. Ha fallito.
Nel 1992, hanno provato l’audio digitale con la cassetta digitale compatta. Ha affrontato il MiniDisc di Sony. Entrambi i formati hanno fallito commercialmente. Il mercato voleva comodità, non esperimenti digitali ad alta fedeltà che costassero di più.
L’eredità di “Slow and Steady”
Philips è ancora qui. Non è semplicemente il produttore di gadget appariscenti degli anni ’70 e ’80. L’azienda che ha inventato la cassetta e il CD è ora un’azienda di tecnologia medica e illuminazione.
Il compromesso è chiaro. Philips ha dato priorità alla purezza ingegneristica e agli standard a lungo termine rispetto alla velocità del mercato. Hanno vinto la guerra per l’audiocassetta essendo generosi. Hanno perso la guerra per il VHS essendo prudenti. Hanno perso il mercato dei PC rifiutandosi di adottare standard aperti.
È meglio essere i primi o avere ragione? Philips ha impiegato un secolo per rispondere a questa domanda. La risposta, si scopre, è complicata. Puoi definire il formato e perdere comunque le entrate. Puoi possedere l’infrastruttura e comunque perdere l’ondata di consumatori.
Dall’elettronica all’imaging
La svolta non è stata immediata. È stato un processo lento, alimentato dall’esperienza esistente dell’azienda nel campo dell’illuminazione e dell’elettronica. Quando arrivarono gli anni ’80, Philips esaminò il suo portafoglio e vide un’apertura nella tecnologia medica. La prima mossa importante è stata l’acquisizione delle attività di raggi X e imaging diagnostico di Gould, Inc. Quello era solo il dito nell’acqua.
Poi è arrivato il lavoro pesante.
Nel 2001, Soluzioni per il settore sanitario di Agilent Technologies si è unita al gruppo. Ciò ha aggiunto al mix il monitoraggio dei pazienti e la tecnologia per l’assistenza cardiaca. Ma la vera svolta sono state le acquisizioni successive.
Respironics arrivò nel 2008. Un accordo da 5 miliardi di dollari. Non ha solo aggiunto entrate; ha consolidato Philips come forza dominante nei ventilatori, nelle macchine CPAP per l’apnea notturna e nei concentratori di ossigeno.
Volcano Corp. è seguita all’inizio del 2015. Si è trattato di un’acquisizione da 12 miliardi di dollari. All’improvviso, Philips non era più solo un attore nel campo dell’imaging cardiovascolare. Era un leader.
Al momento della conclusione di tali accordi, Philips stava già producendo defibrillatori portatili, sistemi a ultrasuoni e scanner TC. Avevano filiali di produzione e marketing sparse in tutto il mondo. Il cambiamento è stato così completo che nel 2013 hanno eliminato la parola “elettronica” dal loro nome ufficiale. Divennero Royal Philips NV.
Tagliare il cordone
Con i dispositivi medici, l’igiene orale e dei capelli e i piccoli elettrodomestici che guidavano la maggior parte dei guadagni, la vecchia guardia stava diventando una responsabilità. Il business dell’elettronica di consumo era gonfio. Era giunto il momento di semplificare.
La scritta era ormai evidente nel 2008. Philips ha smesso di produrre televisori. Hanno smesso di produrre stereo. Hanno smesso di produrre i grandi dispositivi elettronici squadrati del decennio precedente. Invece, hanno concesso in licenza i nomi Philips e Magnavox a Funai, un produttore giapponese.
Ma non era abbastanza.
Nell’aprile 2014, Philips ha venduto la sua divisione di elettronica di consumo, allora nota come WOOX Innovations, a Gibson Brands con sede a Singapore. Il precedente tentativo di vendita a Funai era fallito. Gibson ha fatto il taglio.
La separazione continuò. Nel 2016, Philips ha scorporato la sua linea di prodotti più longeva: Philips Lighting. È diventato Signify (PHPPY).
Poi è arrivato il chiodo finale sulla bara degli elettrodomestici di consumo. Nel 2021, Philips ha venduto la sua attività di elettrodomestici a Hillhouse Capital, una società di private equity, per 4,4 miliardi di dollari.
Il nuovo nucleo
Il nome Philips è ancora presente su alcuni prodotti elettronici, piccoli elettrodomestici e illuminazione. Ma ora questo avviene attraverso accordi di licenza. Non è produzione. È un marchio.
A partire dal 2024, i motori delle entrate saranno diversi.
Tecnologia medica.
Soluzioni per la salute domestica.
Capelli e igiene orale.
L’azienda che un tempo definiva il soggiorno con i suoi televisori, ora definisce la stanza d’ospedale con i suoi sistemi di imaging. Il cambiamento non è stato solo un cambiamento nel prodotto. È stato un cambiamento di identità.
C’è un compromesso qui. Perderai l’enorme scala dei beni di consumo. Ottieni margini più elevati nella tecnologia medica specializzata. Ma il mercato dei dispositivi medici è spietato. Un brutto ricordo. Un ostacolo normativo. I guadagni derivanti da un’acquisizione come Volcano Corp. possono evaporare rapidamente.
Philips non vende più solo hardware. Sta vendendo risultati. Monitoraggio del paziente. Cura cardiaca. Sollievo dall’apnea notturna.
È un bilancio più pulito. Una missione più mirata.
Ma è sostenibile? La dipendenza da acquisizioni ad alto costo significa che la pressione per l’integrazione è costante. Il margine tra successo e obsolescenza nella tecnologia medica è più sottile di quanto non fosse nell’elettronica di consumo. Non hai solo bisogno di un buon marchio. È necessario tenere il passo con i cicli di innovazione che si muovono più velocemente ogni anno.
Il nome rimane. Il nucleo è cambiato. Cosa succede dopo
