Royal Philips ist ein niederländischer multinationaler Riese. Du kennst den Namen. Wahrscheinlich besitzen Sie gerade eines ihrer Produkte. Von der LED-Beleuchtung in Ihrem Badezimmer bis hin zu medizinischen Bildgebungsgeräten in Krankenhäusern – Philips berührt nahezu jeden Bereich des modernen Lebens. Aber die Geschichte des Unternehmens ist nicht nur eine Zeitleiste erfolgreicher Gadgets. Es ist eine Meisterklasse darin, wie ein Unternehmen durch die Definition von Standards einen Markt dominieren kann, nur um dann den Hardware-Krieg gegen schnellere Konkurrenten zu verlieren.
Die autokratische Stiftung
Frederik Philips und sein Ingenieurssohn Gerard gründeten das Unternehmen im Jahr 1891. Gerard war von Langlebigkeit besessen. Er wollte nicht nur funktionierende Glühbirnen; er wollte sie, die von Dauer waren. Er optimierte die Produktion entsprechend seinen experimentellen Verbesserungen. Dann schloss sich sein Bruder Anton an. Anton brachte das Verkaufsgespräch.
Das Ergebnis war ein Hybridmonster. Im Mittelpunkt standen High-Tech-Ingenieurwesen und eine aggressive kommerzielle Expansion im Mittelpunkt. Der Führungsstil war autokratisch. Die Familie Philips führte das Unternehmen bis 1977 und hatte bis in die 80er Jahre hinein großen Einfluss. Sie behandelten die Arbeiter wie Familienmitglieder. Buchstäblich. Sie bauten Wohnungen. Schulen. Krankenhäuser. Ab 1900 wurde sogar eine kostenlose medizinische Versorgung angeboten. Es war ein paternalistisches Reich.
Aber diese Kultur hatte eine Kehrseite. Geschwindigkeit.
Philios legte oft Wert auf hohe Qualität gegenüber niedrigen Kosten. Sie kamen nur langsam auf den Markt. Diese Eigenschaft würde sie jahrzehntelang verfolgen. Sie würden die Zukunft erfinden und dann zu lange warten, um sie zu verkaufen.
Das Phoebus-Kartell und Kriegsmanöver
Der Erste Weltkrieg war ein Glücksfall für Philips. Die Niederlande blieben neutral. Während Europa brannte, eroberte Philips neue Märkte. Bereits 1919 stellten sie Radioröhren her. 1927 brachten sie ein einfaches, erschwingliches Radio auf den Markt. 1933 waren sie der weltweit größte Radiohersteller.
Aber ihr Einfluss auf den Beleuchtungsmarkt war noch stärker – und dunkler.
Im Jahr 1924 schloss sich Philips mit General Electric und dem deutschen Unternehmen Osram zusammen. Sie gründeten das Phoebus-Kartell. Dies war keine Partnerschaft für Innovation. Es war eine Verschwörung, um Preise festzulegen und den Wettbewerb auszuschalten. Das Kartell legte die Standardlebensdauer einer Glühbirne auf genau 1.000 Stunden fest.
Kritiker argumentierten, das Kartell habe Innovationen jahrzehntelang gehemmt. Warum eine Glühbirne mit einer Lebensdauer von 10.000 Stunden bauen, wenn man zehn mit einer Lebensdauer von 1.000 Stunden verkaufen kann?
Philips profitierte von dieser künstlichen Decke. In den 1930er Jahren verlagerten sie die Produktion aus den Niederlanden, um den Importkontrollen der Weltwirtschaftskrise zu entgehen. Kurz vor dem Zweiten Weltkrieg verlegten sie ihr Hauptquartier nach Curaçao, um nicht in die Hände der Deutschen zu geraten. Die Kriegsjahre waren umstritten. Philips machte Geschäfte mit den Besatzern. Es ist ein Makel in der Akte, über den Historiker immer noch debattieren.
Der Kassettensieg und die VCR-Niederlage
Nach 1945 vollzog Philips einen starken Wandel. Mit dem Elektrorasierer von Norelco stiegen sie 1947 in den Körperpflegemarkt ein. Dann kamen Haarentfernungsgeräte. Elektrische Zahnbürsten. Sie bauten ein Imperium der Badezimmerelektronik auf.
Aber ihr brillantester Schachzug war auch ihr großzügigster.
Im Jahr 1963 brachte Philips ein kleines, batteriebetriebenes Tonbandgerät auf den Markt. Es wurde eine Kassette verwendet. Keine losen Rollen. Eine Kassette.
Hier ist die entscheidende Entscheidung. Philips hat die Kassettentechnologie lizenzgebührenfrei an andere Hersteller lizenziert.
Sie hätten es geheim halten können. Sie hätten Gebühren erheben können. Stattdessen ließen sie alle anderen Kassetten bauen. Das Format hat gewonnen. Es wurde zum globalen Standard für Audio. Dies ist ein Paradebeispiel dafür, warum Philips die Unterhaltungselektronik durch Lizenzen und nicht durch Hardwareverkäufe dominiert. Sie haben gewonnen, indem sie ihren Standard unvermeidlich gemacht haben, und nicht dadurch, dass sie die meisten Kisten verkauft haben.
Sie haben es noch einmal mit Video versucht. 1971 stellte Philips den ersten Videorecorder vor.
Sie waren langsam.
Sony und JVC waren schneller. Betamax kam 1975 auf den Markt. VHS folgte 1976. Philips begann erst 1984 mit der Herstellung von VHS-Playern. Sie verloren den Formatkrieg. 1978 versuchten sie es erneut mit LaserDisc. Es scheiterte. Aber LaserDisc führte zur Compact Disc (CD).
Die CD Alliance und verpasste PC-Chancen
Die CD war eine andere Geschichte. Philips ging 1979 eine Partnerschaft mit Sony ein. Sie schlossen Verträge mit Musiklabels ab. Das Format war aufgrund dieser Allianz erfolgreich. Es war nicht nur Hardware. Es war ein Ökosystem.
Philips ist es nicht gelungen, dies im Computerbereich zu reproduzieren.
Sie brachten Mitte der 1960er Jahre den P-1000-Großrechner auf den Markt. IBM 360 hatte bereits gewonnen. In den 1970er Jahren liefen ihre Minicomputer ganz gut. Aber sie haben die PC-Revolution völlig verpasst. 1986 brachte Philips einen PC mit einem proprietären Betriebssystem auf den Markt. Es dauerte Jahre, bis Microsofts MS-DOS zum Standard wurde.
1992 zog sich Philips aus dem Computer-Hardware-Geschäft zurück. Sie blieben als Komponentenlieferant bestehen. Es war ein Rückzug.
Auch ihre späteren Versuche im Bereich der Unterhaltungselektronik waren gemischt. Sie kauften Magnavox 1974, um den US-Markt zu erobern. Sie kämpften gegen japanische Rivalen und verloren an Boden. 1991 brachten sie die CD-I auf den Markt. Ein Multimedia-Player für das Wohnzimmer. Es war teuer. Es fehlte die Leistung von PCs. Es ist fehlgeschlagen.
1992 probierten sie digitales Audio mit der Digital Compact Cassette. Es trat gegen Sonys MiniDisc an. Beide Formate waren kommerziell ein Flop. Der Markt wollte Bequemlichkeit und keine High-Fidelity-Digitalexperimente, die extra kosten.
Das Erbe von „Slow and Steady“
Philips ist immer noch da. Es ist einfach nicht der auffällige Gadget-Hersteller der 1970er und 80er Jahre. Das Unternehmen, das die Kassette und die CD erfunden hat, ist heute ein Medizintechnik- und Beleuchtungsunternehmen.
Der Kompromiss ist klar. Für Philips waren technische Reinheit und langfristige Standards wichtiger als Marktgeschwindigkeit. Sie haben den Krieg um die Audiokassette durch ihre Großzügigkeit gewonnen. Sie haben den Krieg um VHS verloren, weil sie vorsichtig waren. Sie verloren den PC-Markt, weil sie sich weigerten, offene Standards einzuführen.
Ist es besser, der Erste zu sein oder Recht zu haben? Philips hat ein Jahrhundert damit verbracht, diese Frage zu beantworten. Es stellt sich heraus, dass die Antwort kompliziert ist. Sie können das Format definieren und trotzdem den Umsatz verlieren. Sie können die Infrastruktur besitzen und trotzdem die Verbraucherwelle verpassen.
Von der Elektronik bis zur Bildgebung
Der Dreh- und Angelpunkt erfolgte nicht unmittelbar. Es war ein langsamer Prozess, der durch das vorhandene Know-how des Unternehmens in den Bereichen Beleuchtung und Elektronik angetrieben wurde. Als die 1980er Jahre anbrachen, untersuchte Philips sein Portfolio und erkannte eine Lücke in der Medizintechnik. Der erste große Schritt war die Übernahme des Röntgen- und diagnostischen Bildgebungsgeschäfts von Gould, Inc. Das war nur der Zeh im Wasser.
Dann kam die schwere Arbeit.
Im Jahr 2001 schloss sich Agilent Technologies‘ Healthcare Solutions dem Kreis an. Dies fügte der Mischung Patientenüberwachung und Herzpflegetechnologie hinzu. Aber der eigentliche Game-Changer waren die späteren Übernahmen.
Respironics kam 2008 auf den Markt. Ein 5-Milliarden-Dollar-Deal. Es hat nicht nur den Umsatz erhöht; Es festigte Philips als dominierende Kraft bei Beatmungsgeräten, CPAP-Geräten gegen Schlafapnoe und Sauerstoffkonzentratoren.
Volcano Corp. folgte Anfang 2015. Das war eine Übernahme im Wert von 12 Milliarden US-Dollar. Plötzlich war Philips nicht nur ein Akteur in der kardiovaskulären Bildgebung. Es war ein Anführer.
Als diese Verträge abgeschlossen wurden, produzierte Philips bereits tragbare Defibrillatoren, Ultraschallsysteme und CT-Scanner. Sie verfügten über Produktions- und Vertriebszweige, die über den ganzen Globus verteilt waren. Der Wandel war so umfassend, dass sie 2013 „Elektronik“ aus ihrem offiziellen Namen strichen. Sie wurden zu Royal Philips NV.
Das Kabel durchtrennen
Da medizinische Geräte, Mund- und Haarpflege sowie Kleingeräte den Großteil der Einnahmen ausmachten, wurde die alte Garde zu einer Belastung. Das Geschäft mit Unterhaltungselektronik war aufgebläht. Es war Zeit für eine Rationalisierung.
Die Zeichen standen 2008 an der Wand: Philips stellte die Produktion von Fernsehgeräten ein. Sie hörten auf, Stereoanlagen zu bauen. Sie haben aufgehört, die großen, kastenförmigen Elektronikgeräte des letzten Jahrzehnts herzustellen. Stattdessen lizenzierten sie die Namen Philips und Magnavox an Funai, einen japanischen Hersteller.
Aber das war nicht genug.
Im April 2014 verkaufte Philips seine Unterhaltungselektroniksparte, damals bekannt als WOOX Innovations, an Gibson Brands mit Sitz in Singapur. Der vorherige Versuch, an Funai zu verkaufen, war gescheitert. Gibson hat den Durchbruch geschafft.
Die Trennung ging weiter. Im Jahr 2016 hat Philips seine am längsten laufende Produktlinie ausgegliedert: Philips Lighting. Daraus wurde Signify (PHPPY).
Dann kam der letzte Nagel im Sarg der Verbrauchergeräte. Im Jahr 2021 verkaufte Philips sein Haushaltsgerätegeschäft für 4,4 Milliarden US-Dollar an Hillhouse Capital, eine Private-Equity-Gesellschaft.
Der neue Kern
Der Name Philips steht immer noch auf einigen Elektronik-, Kleingeräte- und Beleuchtungsprodukten. Aber das geschieht jetzt über Lizenzvereinbarungen. Es ist keine Fertigung. Es ist Branding.
Ab 2024 sind die Umsatzmotoren andere.
Medizintechnik.
Lösungen für die häusliche Gesundheit.
Haar- und Mundpflege.
Das Unternehmen, das einst mit seinen Fernsehern das Wohnzimmer definierte, definiert jetzt mit seinen Bildgebungssystemen das Krankenzimmer. Der Wandel war nicht nur eine Änderung des Produkts. Es war ein Identitätswechsel.
Hier gibt es einen Kompromiss. Sie verlieren den riesigen Umfang an Konsumgütern. Sie erzielen höhere Margen in der spezialisierten Medizintechnik. Doch der Markt für medizinische Geräte ist unbarmherzig. Eine schlechte Erinnerung. Eine regulatorische Hürde. Die Gewinne aus einer Übernahme wie Volcano Corp. können schnell verpuffen.
Philips verkauft nicht mehr nur Hardware. Es geht darum, Ergebnisse zu verkaufen. Patientenüberwachung. Herzpflege. Linderung von Schlafapnoe.
Es ist eine sauberere Bilanz. Eine fokussiertere Mission.
Aber ist es nachhaltig? Durch die Abhängigkeit von kostenintensiven Zukäufen ist der Integrationsdruck konstant. Der Unterschied zwischen Erfolg und Obsoleszenz ist in der Medizintechnik geringer als in der Unterhaltungselektronik. Sie brauchen nicht nur eine gute Marke. Sie müssen mit Innovationszyklen Schritt halten, die jedes Jahr schneller ablaufen.
Der Name bleibt. Der Kern hat sich verschoben. Was passiert als nächstes?
